当网购覆盖更多年龄层，线下商业真正失去的不是顾客，而是让顾客专程到店的理由

近几年，大卖场撤店、老商场改造、传统超市收缩的消息反复出现，实体商业似乎正在被线上消费一步步挤出生活

 

但另一组事实同样存在：2024年，河南胖东来13家门店销售额达到169.64亿元；北京合生汇春节假期销售额同比增长近15%。消费者并没有停止消费，只是越来越少接受没有差异的消费场所

2025年2月23日，《人民日报》“读者点题共同关注”讨论“全民网购，实体店的未来在哪里”时提到，2024年我国快递业务量超过1700亿件，60岁及以上网民的网络购物使用率接近70%

这组数据说明，实体店面临的对手已经不是某一家电商平台，而是消费者手边那套随时可以比较、下单和收货的数字化选择系统

大卖场的旧优势正在消失

过去，大型超市最有价值的能力是集中供给

米面粮油、蔬菜水果、清洁用品和家电被放在同一座卖场里，消费者不用往返多家店铺。只要位置足够好、面积足够大、商品足够多，门店就能建立稳定客流

 

这种优势曾经有效，但今天已经不再稀缺

消费者可以通过手机比较品牌、规格、价格、评价和配送时间。日用品能够送到家，临时需要的商品也可以依靠即时零售快速到达。对于标准化商品来说，货架离消费者很近，甚至可以直接出现在手机屏幕里

当商品本身可以被线上更快、更清楚地比较，单纯“货多”就很难继续构成到店理由

一些传统卖场仍然把经营重点放在扩大面积、增加单品、招商促销和维持原有布局上。货架密集、商品相似、动线不便，顾客还要承担交通、停车、排队等时间成本

如果一次购物既没有买到特别的商品，也没有获得更好的服务，线下渠道自然会变得可有可无

实体商业的变化，首先不是流量问题，而是价值表达出了问题。门店要求消费者付出时间，却没有说明这段时间能换来什么

留住顾客，靠的是一套完整体验

 

胖东来的案例之所以受到关注，不在于它仍然采用了商场和超市的形式，而在于它重新安排了商品、服务与顾客之间的关系

顾客到店获得的，不只是货架上的商品，还包括质量控制、售后效率、购物便利和长期积累的信任。商品、空间、员工服务和消费感受共同构成了门店价值

《人民日报》在相关讨论中将实体商业吸引消费者概括为“特色招人、服务引人、质量留人”，并指出，今天的消费场所已经延伸到实物体验、社交休闲、亲子互动和文化娱乐等需求

这并不意味着每家商场都要变成娱乐场所，也不是把咖啡、音乐、运动项目简单搬进商场就能完成转型

世纪金源购物中心2004年开业时，曾凭借巨大的商业体量受到关注。经过20多年发展，它启动转型，计划加入咖啡、音乐、运动等文化社交活动，尝试让商业空间承担更多体验功能

网络可以解决购买，却无法完整替代所有面对面的体验；线下门店要争取的，正是那些不能只靠点击完成的需求

 

但体验也必须建立在商品和服务之上。没有可靠的商品质量、合理的价格和顺畅的售后，装修再新、活动再多，也很难转化为稳定复购

所以，实体店的竞争不只是“有没有场景”，还要看场景是否真正改善了消费过程

永辉的调改，难点在经营系统

永辉从2024年开始进行大规模门店调改，调整范围包括商品结构、货架布局、员工待遇、供应链和服务方式

早期郑州调改门店中，大量原有单品被淘汰并重新引进商品，通道被拓宽，部分影响购物体验的强制动线被取消。这样的变化不只是换装修，而是在重新处理顾客、商品和门店空间之间的关系

北京市场截至2026年初已有20家门店完成升级，部分门店商品汰换比例超过70%，生鲜商品调整幅度更大，同时增加自有品牌，并结合本地消费特点进行配置

调改并非没有代价。2025年，永辉在调整门店的同时关闭大量长期亏损门店，关店、装修、资产处置等支出影响了短期营业收入和利润

 

截至2026年6月底，永辉累计完成331家门店调改。公司上半年营业收入为237.91亿元，同比仍然下降，但归属于上市公司股东的净利润达到2.53亿元，上年同期则亏损2.41亿元，毛利率提高至22.52%，自有品牌整体销售额达到25.33亿元

这组变化的价值，不是证明一次调改就能扭转零售困局，而是显示出实体转型必须进入商品、供应链和组织管理的深处

如果只是复制低货架、宽通道、熟食烘焙等表面特征，门店可能短期变得更好逛，却未必更赚钱。真正决定结果的，是商品能否持续更新，库存能否高效周转，自有品牌能否形成复购，员工能否稳定提供服务

永辉随后将重点转向更细的运营，不再单纯追求快速复制门店。这个变化本身就说明，零售转型很难靠一套视觉模板批量完成

线下门店也要成为配送节点

实体店与电商并非只能二选一

 

永辉2026年上半年线上销售额达到48.68亿元，占销售额19.35%。门店继续承担现场体验和即时购买功能，同时也承接线上订单，经营半径由周边客流延伸到更大的配送范围

2026年8月，人民网在讨论电商与实体经济关系时提到，便利店、超市、药店和餐饮店正在成为即时零售的供给端

过去，社区店主要等待附近顾客进门；现在，门店可以同时服务到店顾客和线上消费者。它的优势也从单一地段，扩展为距离消费者近、能够快速交付、可以面对面处理服务问题

实体店未来的竞争力，不只在于把人吸引进来，也在于能否把商品和服务送到更广的人群身边

这带来第二个变化：数字化不再只是大型平台的工具，也逐渐成为门店扩大能力的方式。线上渠道可以帮助实体店突破物理半径，线下门店则能够提供体验、即时履约和本地化服务

被淘汰的是坐等客流的经营方式

 

《人民日报》曾披露，传统超市业态在持续优化经营方式的情况下，2024年零售额同比增长2.7%。这说明网购普及并不等同于实体商业整体失去价值

但消费者不会因为门店存在，就自动为它买单

过去依靠地段、面积和货架就能获得增长，如今必须回答一个更具体的问题：顾客为什么愿意再次来这里

商品是否值得购买，价格是否透明，售后是否方便，空间是否舒适，员工是否专业，老人和儿童使用设施是否方便，线上订单能否快速送达，这些并非孤立的服务细节，而是顾客判断一家店是否值得信任的连续体验

实体商业没有走到终点，只是失去了坐等客流的轻松阶段

接下来，门店之间的差距会更多体现在经营能力上：能否不断调整商品结构，能否把供应链做得更有效率，能否建设有复购的自有品牌，能否让员工把服务稳定下来，能否把线上与线下真正连成一套生意

消费者仍然愿意走进实体店，但他们愿意付出的时间，只会留给那些确实值得到场的门店

这场变化淘汰的不是门头、货架和商场，而是停留在旧时代的经营判断。实体店能不能留下，最终取决于它是否还在理解今天的消费者，以及是否有能力持续改变自己