事故频出、高管变动：山姆会重蹈家乐福的覆辙吗？

山姆会重蹈家乐福中国的覆辙吗？ 

伴着事故频出和高管变动，不少业内人士开始有了这样的疑问。

龙商网&超市周刊认为，尽管这样的结局可能性不高，但山姆也并非高枕无忧。

招商证券零售板块分析师赵军告诉龙商网&超市周刊，未来几年山姆将会面临三大挑战：“首当其冲的是高速扩张造成的品控与会员信任维护，这一点已经开始显现；其次是会员制赛道内的同质化竞争，我个人认为未来几年会员店这条赛道竞争会越来越激烈，山姆的竞争对手会从不同维度分流核心客群；最后一点是山姆在拓展上将遇到的挑战，那就是一二线市场饱和后，下沉市场该如何破局，相较于一二线市场，山姆的核心客群中产阶级在下沉市场较少。”

不过，对于龙商网&超市周刊认为山姆重蹈家乐福覆辙可能性不大的观点，赵军表示赞同，他强调说：“山姆和家乐福，两者在商业模式、目标客群以及行业赛道发展阶段上都存在着本质上的差异，并且山姆已经构建起相对稳固的经营壁垒。”

山姆大概率不会走向家乐福的结局，家乐福是旧时代的祭品，山姆是新规矩的制定者。山姆的会员制模式、供应链能力、用户黏性，是家乐福从未建立过的核心能力。

但，山姆却面临着另一种类型的风险：

家乐福死于被时代抛弃，山姆的风险在于有可能被自己跑得太快绊倒。

2026年6月底，家乐福被苏宁以200万元甩卖，从此中国再无家乐福。

曾经辉煌一时的家乐福为什么会遭此厄运呢？

一位家乐福前中层管理人员的坦言，家乐福的核心盈利点，不是通过销售商品来赚取合理利润，而是向供应商收取进场费、条码费、节庆费等各项费用，再通过高额返点、延长账期等方式，将自身经营压力转嫁到供应商。

“这在道义上说不说得过去咱们姑且不论，2010年前，渠道为王的时代这样做是成立的，那时消费者的购物选择有限，谁能占据核心线下流量，谁就掌握了定价权；但随着电商、即时零售的崛起，线下流量被大幅分散，供应商的经营成本也被进一步压缩，再也无法支撑家乐福的高收费模式。但认识到这一点时，家乐福已很难转身，上上下下大多数管理人员，都是既得利益者，向自己动刀，可能吗？”

赵军则从业态布局这个角度给出了解释，家乐福的核心业态是传统大卖场，这种大而全的购物场景，需要消费者在动线冗长的卖场里完成一站式采购，很吃时间。随着中国家庭结构向小型化转变，加上即时零售服务快速普及，消费者的购物习惯已经发生根本性变化：日常高频购买的生鲜、日化用品，被30分钟送达的前置仓分流；中产家庭的周末囤货需求，又被更符合品质定位的会员制仓储店切走。多重冲击下，大卖场的核心客流被彻底掏空。

家乐福的衰败，是以渠道商为核心的传统大卖场模式，被以供应链整合者为核心的新型零售业态替代的必然结果。其退出市场，本质是时代淘汰了落后的商业模式。

家乐福为时代祭了旗。

1996年，山姆在深圳开出中国内地第一家门店，比家乐福只晚了一年。

但和家乐福不同的是，在进入中国的前二十年，山姆的发展速度并不算快，门店数量长期不足20家。

一位接近山姆的业内人士告诉龙商网&超市周刊：“山姆真正的爆发性增长，是在2016年之后，到2025年山姆中国销售额突破1400亿元，同年新开门店10家，创下入华以来的年度开店最高纪录；今年年中，全国门店总数已达67家，单店年均销售额超22亿元，这几乎是传统大卖场单店营收规模的10倍。”

和家乐福前后脚来到中国，为什么山姆不仅坚持到了现在，业绩还能如此亮眼呢？

在赵军的调查报告里，龙商网&超市周刊看到了这样几点分析：

•传统大卖场的缩量，为会员店腾出了市场空间：2025 年全国传统大卖场的关店数量达到 832 家，相当于每天有2-3家大卖场正式停业。传统大卖场的集体退潮，在市场上留下了巨大的空白，而会员制仓储店正是承接这部分客流的最佳选择。

•会员制仓储店仍处于高增长期：2025 年中国会员制仓储店的市场规模已突破 800 亿元；预计2026-2030年期间，整个赛道将保持年均15%-20%的复合增长率，到2030年市场规模有望突破2000亿元。更重要的是，这一赛道的市场渗透率仍处于较低水平，截至 2025 年底，会员制零售的市场渗透率不足 5%。

•被业界推崇的供应链效率：山姆把SKU严格压缩为4000多个，这样的数量让大规模集中采购、优化供应商结构变得容易可行。并且这种“精选爆款 + 高性价比”的选品逻辑，与国内新中产阶级对“品质稳定、购物高效”的核心需求相吻合。

•接住了消费升级红利：山姆在本土化策略上相当成功，其自有品牌Member’s  Mark，已经覆盖了生鲜、烘焙、零食、酒水等核心品类，其中瑞士卷、麻薯、川式烤鸡等本土化爆款，是很多会员的每周必买商品。同时，山姆的数字化做得非常出色：2018 年上线极速达服务，2020 年把该服务覆盖至所有门店，线上销售占比突破 50%。

赵军进一步解释说：“山姆将核心利润来源从商品毛利转移至会员费，商品综合毛利则严格限制在8%-15%，这一逻辑彻底将其自身利益与消费者的品质需求绑定在一起。与家乐福收费优先的供应链逻辑完全不同，山姆是靠薄利多销的形式维持收益，甚至将商品毛利控制在极低水平，以此支撑高品质、高性价比的用户感知。”

山姆的核心竞争力，是彻底重构了零售行业的“盈利—供应链—客群”逻辑闭环，从根源上规避了家乐福式的模式崩塌风险。

高速扩张带来的品质失控正在显现。

据不完全统计，仅2025年10月至2026年5月期间，全国范围内涉及山姆的食品安全类公开投诉，就已超过数千起；在黑猫投诉、消费保等第三方投诉平台上，涉及山姆的投诉量出现了激增状态。

更棘手的是，由此带来的信任侵蚀造成了山姆的续卡率下滑。

尽管山姆官方公布的整体会员续卡率仍维持在约80%、高端卓越会员续卡率高达92%，但多项行业调研认为，山姆普通会员的续卡意愿已经出现了明显下滑，有第三方机构的调研数据显示，山姆普通会员的续卡意愿较上一年度下降了42%。

对此，赵军的看法是山姆的品控风险并非个别门店偶尔出现的运营失误，而是系统性、结构性的流程控制隐患，核心诱因是2025年以来的高速扩张节奏，这一点最值得山姆警惕。

上述接近山姆的业内人士透露：“山姆对上游供应商的品质管理能力，随着扩张速度的加快在不断减弱；更重要的是，在区域供应链本土化的过程中，山姆对新供应商的准入门槛、后续管控力度，都出现了不同程度的放松，部分区域的本土供应商，没有完全达到山姆的全球品控标准。”

“这恰好是山姆的软肋。”赵军进一步分析说，“你想想会员制的商业模式，要求企业必须提供稳定的高品质商品；但高速扩张带来的管理、供应链、品控缺口，又直接稀释了这个核心竞争力。可以说，品控问题是山姆当前最核心的经营风险。”

这样的风险正在进一步扩大。

随着山姆的口碑下滑，已经出现了明显的叠加传导效应：频繁的食品安全事件，慢慢侵蚀了用户对其品质的信仰；社交媒体上越来越多的负面讨论，在不断强化着“山姆品质下降”的用户认知。尽管山姆的核心营收数据暂时未出现明显下滑，但用户口碑的下滑，是比短期数据波动更危险的信号。

山姆的未来取决于他能否在规模扩张与品质坚守之间找到平衡点。

家乐福的失败教训表明，外资零售企业在中国市场必须深入了解本土消费需求，灵活调整管理架构，持续优化供应链效率，找到规模扩张与品质坚守之间的平衡点，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。

山姆目前正处在这一平衡点的十字路口上。