新零售时代，传统零售企业该怎么做

在传统零售模型中，品牌是核心，品牌驱动上游设计以及相关的制造与原材料供给，它对下游透过渠道分销，通过门店零售把货品销售给客户，并借助媒体广告让消费者认知并感兴趣，把品牌与商品信息传递给消费者。

不过，随着互联网与技术的广泛与深度影响，品牌和消费者的距离越来越缩短，接触点越来越多元，用户接受品牌及相关信息越来越偏平，越来越碎片，越来越“不在计划内”。我们看到品牌与传统零售商可以通过以下三个方面适应变化：

消费端，正在形成“共享”。门店由零售终端角色演变为体验店已越来越成为共识，除此之外，其实我们也发现很多门店已经逐渐承担了会员会所和落地分仓的角色，越来越多的会买东西的消费者对他的朋友或粉丝产生影响。

他们熟悉品牌，熟悉门店，熟悉用户，越来越多用户的购物决策依赖于他们的推荐，“人人买手”的时代正在到来，他们正在成为连接器，连接门店和消费者，连接消费者和品牌，甚至连接消费者和设计师;另一端是供应端，按需柔性生产(C2B)是必然的发展趋势，对于所有的制造型企业特别是个性化品类的制造型企业尤其重要。

Yes想要，是我和伙伴一起创始的一家公司，致力于通过技术解决个性化购物的问题，构建零售端的线上线下一体化交易场景，优化产业链效率，也让年轻人购物更简单，更有趣。

我们发现。基于直播技术与共享机制，可以帮助买手商业化，同时帮助零售门店互联网化，促进交易。新零售本质是大数据驱动的线上线下一体化。无论你在网上还是在街上还是在购物中心里都可以用一套简单的系统，更加便捷放心进行决策，购物，交易，消费场景无处不在，想要，就有，所谓“电子商务”真的已经是过去时。

由于目前品牌多年销售路径的复杂性多样性，又涉及线上线下等多种渠道，做到这点不容易，据我所了解，诸如银泰，苏宁，拉夏贝尔等，都在尝试线上线下一体化的路径，并取得一些进展，而一些垂直领域，例如酒厂，快消品牌等，也在通过线下烟酒小店，夫妻商超，小饭馆等，通过互联网化系统，也逐渐涌现出越来越多有意义的尝试。

其实，传统模式的电商与传统零售其实是一样的，需要考虑三件核心事情：商品好不好、价格好不好、服务好不好。但新电商，或者更准确的说新零售，则需要思考怎么能够满足用户从需要到想要、从信息到数据，从一定让用户购买而拥有，变成用户共享的新路径。作为传统的零售业商，不妨可以从以下五个方面发力，重新定位。

1.业态创新

从经营的角度讲，百货、超市、卖场、便利店等零售企业存在的最大问题之一就是“千店一面、千店同品”。这种格式化的零售已失去了对消费者的新引力。更为严重的是不同企业之间门店的高度一致，高度格式化。

要克服这一问题，主要突破方向就是业态创新，唯有业态创新，才能打破“千店一面、千店同品”格式化零售格局。才能创造新的零售行业活力。

“新、奇、特”是做好零售的真谛。做零售不能先天带有更多的条条框框，不能套上“便利店就是便利店”这样的紧箍咒。只要能吸引顾客，刺激顾客注意，引起顾客新的兴趣，就是有价值的零售。

零售的业态创新可以有多个方向，可以在商品方向、价值方向、功能方向、顾客方向有多个选择。具体要结合企业实际，做出正确的选择。以便利店为例，近来在市场上出现的业态创新，值得借鉴，便利店+餐饮，便利店+书店，便利店+咖啡，便利店+生鲜，便利店+网吧，便利店+健身等。

零售的业态创新不是一蹴而就的，需要持续进行，不断创新。只有不断创新，才能保持零售的经营活力。

2.顾客管理

零售已经步入消费者主导时期。

商品主导、消费者主导的差异表现在：一是理念上，二是组织上，三是手段上。在商品主导时期，企业最重视的是商品，企业的组织设计、流程设置是以商品组织为主线，在企业组织中，采购处于重要位置，企业在发生经营问题的时候，首先关注的是商品。

目前的市场环境是，很多店，商品组织的还可以，如前面所提到的大润发、振华在潍坊的店，商品组织的基本到位，但生意惨淡，主要原因是顾客没有做起来，店没有得到顾客的接受、认同。因为在一个饱和竞争的环境下，凭什么能把顾客抢到手?当然商品是非常重要的，但仅靠商品也难以承担起来。

在消费者主导时期，企业最重视的是顾客。企业的组织设计、流程设置，都要以获取顾客、洞察顾客、留住顾客为重点，作为承担顾客管理首要责任的门店、运营环节成为企业最重要的环节，企业的经营组织一切以经营好顾客为核心。

总体分析，消费者主导与商品主导还是有很大的本质区别。在商品市场极大丰富，各个业态零售店的商品差异化难以形成本质化区别的环境下，企业需要尽快将经营的重点由商品一边转移到顾客一边来。

以消费者为主导，首先需要转变经营理念，需要对企业的组织、流程、机制进行相应的变革调整。

如何以消费者为主导?借用陈立平教授的一段话：就是要为顾客创造价值，企业要首先考虑为顾客创造价值，然后再去考虑自身的价值。只有为创造顾客价值，才能实现企业的价值。

3.品类调整

目前对卖场、超市、便利店比较紧迫的课题是品类调整。品类调整不仅仅是商品升级一个方向，品类调整需要更加精准定位目标顾客，需要快速汰换老旧品类、品牌，结合当前消费者新的需求特点，快速引进新品类、新品牌，使门店的品类及时跟上消费者的需求变化。

当前，由于受消费市场个性化、多元化变化的影响，商品市场发生较大变化，直接影响品类管理的变化就是商品的深度发展。具体表现在：

按商品功能延展的深度发展：随着消费的升级发展，在商品市场首先表现的就是按照商品功能的深度延展发展。如孕婴童商品中的婴儿食品，以往就是简单奶粉，目前，仅婴儿辅食就形成了较大系列，补钙的、补锌的、补充维生素的、补铁的等，形成了主食、辅食的全系列化商品组合;等等。

目前，多数商品品类都在发生非常显著的深度发展。这种功能上的深度发展，因其比较好的满足了消费者的需求，已经非常广泛、深入的得到了消费者的欢迎，成为若干品类的市场主导。随着消费市场多元化的进一步发展，商品市场必将进一步在功能上深度发展。

按商品属性细分的深度发展：随着市场差异化、多元化的越发凸显，在同一商品属性上不断延展出不同口味、不同包装的产品。如饮品中茶饮，以往简单的红茶、绿茶，被更多复合出不同口味的茶饮;调味品，以往简单酱油、醋，发展成为口味更丰富的生抽、老抽、味极鲜、鸡精等;

按消费习惯变化的深度发展：消费者的消费理念、习惯、方式在不断发生变化，有些是颠覆性的变化。如受健康消费理念的影响，干果食品销量快速上升，干果食品已集合更多的系列，形成了更大的商品群;受消费习惯、方式的影响，以往的休闲食品，是作为零食的定位，也在发生改变，已成为休闲主食，而成为庞大的商品大类。

按消费场景发生的深度延展：新的消费场景，必将引发新的消费需求，带动新的商品产生。如运动、健身、户外已成为非常重要的消费领域，这一消费场景领域的产生、发展，必将引发对食品、用品的大量需求。如在食品的需求上，必然更需要一些快速补充能量的商品。所以，近几年，功能饮料的销量在快速上升。

按不同消费方式需求在包装上的深度发展：在商品极大丰富的情况下，不同的消费方式，引发不同的消费需求。家庭消费、旅游消费、运动消费等等，对商品的实际需求是完全不同的。所以这几年，满足顾客不同消费方式的，在包装上不断差异化的商品，不断产生。如三只松鼠、良品铺子以其主打小包装品，在商品上的差异化的包装组织，非常好的满足了不同消费群体在不同消费方式上的需求。

4.组织机制变革

世界上没有一种完美的商业模式;也不存在一种可以持续多年不变的商业模式;任何一种商业模式，都同时存在显著的优势与劣势。

连锁化零售自诞生之日起，他在表现出非常强大的变革、推动现代零售业快速发展的同时，就一直潜伏着严重的模式缺陷，伺机爆发。

目前，连锁零售模式的专业化、标准化、流程化，以及高度的中心化管理模式，已成为企业快速反应、高效运作的重要障碍。

专业化分工带来的问题是，企业要付出相应比较高的沟通协调成本。因为在分工管理的模式下，任何一项完整的工作，都需要总部与门店，以及总部各个专业之间的沟通配合。如果没有有效的沟通、配合，任何一项工作都难以开展。

因此，在连锁零售企业里，沟通是企业管理的最关键核心，各种固定会议、临时会议，各种沟通形式屡见不鲜。但是，沟通就需要成本，并且，只要是人与人之间的沟通，就不可能达成完全高度的一致和契合。

同时专业化分工对连锁零售企业在目前带来的最大的问题是企业的经营责任落实不清，如目前，在企业发生经营问题的情况下，到底是门店的主要责任，还是总部的主要责任;是采购的责任，还是运营的责任，无法明确落实，导致总部与门店，采购与营运之间相互埋怨。导致的是谁也不承担责任，存在严重的“总部有劲使不上，门店有劲使不出”的权责不清的管理混乱局面。

标准化到目前导致的是格式化，甚至是形式化;目前在连锁零售企业表现最为突出的是“千店一面、千店同品”，使门店的经营高度的格式化，而完全失去了对顾客的吸引。流程化带来的是低效率和官僚。因为一项业务要走流程，只能“按部就班”，在此模式下，也使很多的环节、管理者产生了严重的官僚。这种低效率、官僚与零售企业特别应该具备的快速反应机制要求，形成天壤之别。

在连锁经营模式下，为了提高组织效率，为了在经营上增强规模优势，连锁零售企业特别重视加强总部的高度集中统一管理。总部高度集权，包括在人、财、物各个方面，包括在开店、和所有经营的各个环节，甚至有的企业包括商品陈列位置、端架的使用、新品铺货、促销品铺货等方面，完全由总部统一负责。

在目前环境下，连锁零售企业，其企业管理的效率越来越低下。远离门店的、但掌握大权的总部;远离门店市场的采购部门;远离门店顾客需求的品类管理部门;脱离门店的营运部门。为了每一项业务决策，需要总部采购、品类部门、运营部门的反复协调。规划一个促销需要一到两个月的时间。这些问题均需要尽快予以变革调整。

5.发展全渠道

现代零售业是互联网发展的率先受益者。但在互联网向交易化发展的过程中落后了，被马云给抢先了。

其实线下零售与线上零售的本质是完全一致的。其核心都是要抓住顾客、商品两大要素，只是交易手段存在一定差异，线下门店依靠实体店的影响与体验来获取顾客，线上门店依靠在线引流获取顾客。

目前，纯线上零售存在了严重的引流难度加大、缺乏良好体验、经营成本上升等问题。分析线下门店发展线上有许多优势条件：实实在在的门店品牌影响，实实在在的企业品牌信誉，多年积累的零售技术、品类管理技术。

发展全渠道是零售企业的必然选择，线上交易就是拓展了门店新的交易、销售空间，增加了更大范围的门店商圈。

在当前的环境下，企业发展全渠道要瞄准两端：商品组织，商品销售。企业的商品组织要瞄准全渠道，不能依然紧紧依靠线下的几个代理商，线上有着更丰富的商品资源。

在当前的电商环境下，企业发展全渠道可以有多个选项：可以自建，可以借用平台;可以自营，可以委托其他企业贷运营;关键是选择适合自己的路径。