（分享会现场）

01 

即时零售的加速与市场格局

在他看来，即时零售在2025年初突然升温，缘于过去10年新零售带动下的各种业务探索。这一领域已成为一个“最的游戏”，但数据、人才和资金壁垒高，创业公司难以入局。他提出了三个核心观点：

• 市场规模：即时零售市场会催生出一到两家单体超1000亿美元（非GMV，而是净销售额）的头部公司，还会在不同区域诞生出若干单体超100亿美元的区域龙头企业，市场整体向头部汇聚，是一个极具吸引力的大赛道。

• 主要玩家优势：

• 京东：在商品自营和供应链的基础能力上占优；

• 美团：拥有基于LBS的最大流量池，未来十年会发展成超级零售公司；

• 阿里：盒马在线上线下一体化的零售实践中领先，接入闪购后日订单曾超过200万单，履约承接能力强悍。

• 竞争现状：美团即时零售业务的快速崛起，让市场警觉其可能从高频品类切入，进而扩大到整个零售领域的战略企图。京东的防御性反应，引发了几家巨头从零售板块蔓延至传统餐饮外卖业务的全面竞争。

02 

实体门店的未来

从交易场所到信任和流量支点

他强调，即时零售的第一阶段机会来自对各种门店和仓的广泛线上化，但第二步将通过优质门店网络向头部汇聚。实体门店的作用已发生根本变化：

• 新角色：门店不再是单纯的销售点，而是品牌信任的支点、体验式消费的载体。例如，山姆会员店通过前置仓，线上业务占比已经接近50%的成功，证明了实体店与数字化的结合价值。

• 未来模型：在一线市场，最佳模式可能是“大店（生活方式店）/小店（折扣店）”组合，但是在下沉市场，更需要all-in-one的大店吸引消费者；而在北上广等城市，实体店需强化效率与体验平衡，根据人口结构和生活方式的最新变化，创造符合中国消费者的新模型。

• 反思西方模式：山姆的大包装和西方消费习惯不完全适合中国社会的消费需求（如浪费问题），在一线大城市，存在着兼具品质和性价比类似中国版Trade joe's的机会。

03 

零售生态的深层问题

供给不足与责任缺失

在这位从业者看来，即时零售的繁荣背后隐藏着诸多隐忧：

• 中高端商品在全社会供给不足，而中低端商品供过于求的问题，需要通过流通端端升级，进而促进供给侧端升级；

• 多级分销的传统供应链在效率和成本上和发达国家相比都需要尽快改善。新的零售巨头未来建立超级品牌时需更着重参考全球先进范式，解决全链路问题，而非零散尝试。

（分享会现场）

04 

技术与社会反思

效率与牢笼的悖论

他也以个人体验警示，即时零售和技术发展可能带来双重影响

• 高效与重复：即时零售的第一阶段“所见即所得”看似美好，但算法推送可能导致消费者沉浸在重复信息中。不能因为便利而忽视生活的体验

• 行业协作：人类社会依赖大规模协作提升效率，但当前过于内卷的竞争造成了资源浪费和行业损伤。杜勇认为，长期来看，即时零售的主战场会从一线城市逐渐蔓延至中国10多亿用户的下沉市场，怎么把技术 、供应链、流量和履约的资源更加开放的赋能给本地化的企业，不要沉浸在winer gets all的早期互联网思维中迷失自己。即时零售的进化过程中，巨头要认识到自己的社会责任，带领行业进步，造福社会

   

结尾

零售的未来是人性与效率的平衡

在总结部分，他给出一个颇具警示意味的判断：即时零售在突破千亿美元规模时，可能围绕最本能的需求重复，但真正的未来在于打破惯性，避免技术牢笼。他呼吁行业从业者回归零售本质——不仅追求效率，更要承担社会责任，推动供给端升级。正如泛零售大会的初衷，外部市场讨论之后，最终需回归“人”的成长与内心平静，这在快速变化的时代尤为关键。

（以上为杜勇老师在 2025 年 11 月 30 日泛零售大会上的分享整理稿，基于现场录音整理。）