导读：大卖场的逐渐陨落以及新零售势力的持续坚挺，展现了零售行业正从传统的“规模驱动”模式向“消费者驱动”模式进行转型。

撰文| 胡一刀 编辑| 赖章平

字数：3467；阅读时间：11分钟

01

大卖场的困境

大卖场衰落其实质是其商业模式局限性在新环境中的逐步显现。

 

“上世纪90年代，家乐福将‘通道费’模式带入中国零售市场，当时大卖场刚起步，供给稀缺，掌握绝对话语权，‘向上游厂家收取费用’成行业规则。其核心逻辑是通过向供应商收取后台费用替代传统盈利模式，将货架转化为金融工具获利。”北京工商大学教授洪涛认为，这导致了供应商为争陈列位付高额费用，货架商品同质化堆积、终端价格虚高。

在卖方市场时此模式风光无限，因供给稀缺，摆上货架就能周转，费用不影响销售。但当下零售市场转为买方市场，供给过剩，消费者看重质价比，大卖场模式弊端暴露，同质化产品和虚高价格拖累动销，坪效过低，门店模型被击穿，修修补补无济于事，团队也缺乏强运营和选品能力。

招商证券零售板块分析师赵军告诉龙商网&超市周刊：“大卖场业态当前面临的核心困境，集中表现为一个相互强化的恶性循环，恶性循环的起点是客流的持续流失和销售的萎缩。这直接源于消费者购物行为的深刻变革及零售渠道的激烈分化。”

消费者不再热衷于耗时耗力的大型集中采购，转而追求“少量、高频、即时可得”的便捷消费方式。与此同时，线上巨头以其无远弗届的覆盖和极致的配送效率，鲸吞了传统的“一站式购齐”份额，特别是高频的生鲜食品订单；线下新兴业态则从近场和体验维度发起精准截流——密集布点的社区生鲜店/便利店牢牢抓住了居民日常“菜篮子”和即食需求，成为最方便的生活补给站；主打精选与体验的仓储会员店则以高性价比的品质商品和会员权益，吸引走了追求品质生活的中高端家庭客群；而各类专业专卖店则凭借更聚焦的品类、更深厚的专业度和更佳的购物体验，进一步蚕食特定品类市场。多方合力之下，大卖场往昔引以为傲的客流基础被严重稀释。

客流的下滑如同釜底抽薪，瞬间放大了大卖场固有的“重资产”运营模式带来的高成本压力。支撑其“大而全”定位的物理空间，在核心商圈或成熟区域意味着极其高昂且刚性的租金和物业成本。同时，要维持如此庞大规模和复杂品类体系的日常运转，需要庞大的人力队伍，而持续上涨且难以压缩的人力成本已成为沉重的枷锁。

在客流与销售额双降的背景下，坪效和人效不可避免地持续下滑。作为核心引流品类的生鲜，虽能带动人气，但其固有的高损耗率、精细化运营难度和相对低毛利特点，在客流不足和管理压力下极易由引流利器变成亏损黑洞，进一步侵蚀盈利根基。

雪上加霜的是，大卖场在面对竞争时，其核心武器“商品与购物体验”却日益显露出同质化与创新乏力的软肋。门店间乃至与线上、社区店的商品结构高度雷同，常规包装食品、日用品占比过大，缺乏足够吸睛的差异化商品、高毛利新品和真正能满足个性化需求的“尖货”，结果往往是深陷“价格战”泥潭。

在消费者越来越重视购物旅程愉悦感的当下，大卖场普遍存在的购物环境老化（动线复杂、设施陈旧、灯光昏暗、停车难等）、服务体验欠佳以及娱乐性与社交属性缺失等问题，使其与能提供沉浸式体验、便捷服务和社交空间的新兴零售形态相比，吸引力进一步下降。

赵军分析称，渠道分化和消费习惯改变导致客流下滑；客流下滑使得大卖场高成本刚性（租金、人力、空间冗余）的结构性缺陷被无情放大；而高成本压力和模式固化又反过来制约了其在商品差异化和体验升级上的有效投入与创新。形成了“客流少 → 成本压力大 → 无力投资创新 → 商品体验同质化 → 吸引力下降 → 客流更少”的负面闭环。

“这构成了一个相互强化的恶性循环。”

02

新零售势力崛起

可喜的是一股新零售势力正在破解大卖场遇到的难题和困境，其解题思路和方法可圈可点。

与大卖场“规模驱动”不同，新零售势力是“消费者驱动”。长期缺乏资源优势和规模效应，促使其琢磨服务消费者，形成独特竞争力。服务好消费者才能有口碑、复购、提高坪效和发展机会，其崛起关键是围绕质价比做产业链变革。

新零售势力围绕消费者需求探索出了不少破局思路和方法，如比优特超市成立供应链公司、湖北雅斯超市餐饮化探索、华豫佰佳不断发力生鲜深加工等等。在大卖场败退之际，新零售势力依靠对消费者的理解和区域优势，为零售行业发展提供了新思路。

赵军认为大卖场的逐渐陨落以及新零售势力的持续坚挺，展现了零售行业正从传统的“规模驱动”模式向“消费者驱动”模式进行转型。

在过往的零售行业逻辑里，规模大小以及渠道优劣是决定企业竞争力的最为关键的因素。那时候，谁拥有更为庞大且广泛的网络覆盖面，也就意味着谁能够在激烈的市场竞争当中立于不败之地。无论是在产品的铺货范围上，还是在市场的占有率方面，规模大、渠道广的企业往往占据着绝对的优势。

然而，在如今当下的零售环境之中，消费者需求呈现出了多样化和个性化的显著特征，这已然成为了整个行业竞争的核心点。在这个新时代，谁能够真正用心去理解消费者内心的真实需求，并且为消费者提供优质、贴心、个性化的服务，谁才能够成为这场激烈竞争中的最终赢家。

比如整体面积6800平米的华豫佰佳郑州高新万达店，基于万达商圈的年轻化属性，定位服务年轻客群，与之匹配的购物环境、商品结构都发生了变化。其商品方面的调整升级归结起来有三点，分别是更突出了趋势性品类的经营、更强调质价比、更加精选。

 

其一，更突出趋势性品类的经营主要体现在加工板块，可进一步分为传统品类如卤制品、面点等和新兴趋势性品类，而华豫佰佳高新万达店主要是强化了趋势性加工品的经营。

其二，设立自有品牌专区，通过厂家直供、定制等方式降低进价，然后在门店端把加价率控制在20%左右，最终实现以低于一线厂牌的售价提供给消费者，主打质价比。

其三，基于门店定位、线上食百品类优势等因素，华豫佰佳非生鲜板块精选了8000支左右单品，较同等面积、销售规模的门店足足少了1000多支单品。核心筛选原则是品质，品质不达标一律下架，具体表现为淘汰三、四线品牌商品，保留品质有保障的一线大牌商品，同时根据体系内整体销售情况，淘汰滞销品，引进排名靠前的畅销品。

其他新零售势力，比如河北郑兆丰、鲜风生活、淘小胖等在经营思路上和华豫佰佳大致一样。

新零售势力看清了大卖场衰落的原因，被逼出独特生存之道，这些经验和做法值得业界学习借鉴。

03

四个机会点

新零售势力的崛起，为大卖场转型提供了经验和模式。

赵军认为，面对市场挑战，大卖场的机会在于充分利用其固有优势，聚焦核心价值重塑，并通过差异化运营实现可持续增长。

他为大卖场转型提出了四个具体路径。

首先是锚定核心价值，重塑“一站式家庭生活中心”。

巩固“全品类、高性价比”基本盘，强化粮油米面、日化纸品等民生核心品类的价格优势与稳定供应，成为家庭信赖的基础生活保障基地。

升级商品结构，增加进口、特色、网红及高附加值商品，提升吸引力。将空间优势转化为体验优势，营造适合家庭周末采购、节庆囤货，甚至休闲社交的愉悦环境，比如增设亲子区、休息区、餐饮区。

其次是深扎生鲜+发力即食，打造不可替代的竞争力高地。

生鲜是破局关键，聚焦新鲜度、品质感与标准化，打造“生鲜放心店”口碑。大力发展净菜、半成品菜、预制菜、熟食、面点、鲜切果等生鲜深加工品类。这不仅能显著提升毛利、解决消费者烹饪痛点，更能吸引客流、增强高频次消费粘性，构建与线上和社区店的差异化壁垒。

升级为“社区美食中心”。扩大并升级熟食、烘焙、热食、现场制售及特色风味档口。提供优质即食解决方案，满足便捷餐饮需求，将卖场转变为家庭厨房延伸与美食目的地。

第三是用自有品牌战略，实现差异化与盈利双提升。

重点开发高质量、高性价比的自有品牌产品，覆盖核心民生品至特色商品。

通过自有品牌打造独特卖点、摆脱同质化价格竞争，并掌握更大的定价权与利润空间，为整体盈利模型提供强有力支撑。

最后要重构空间价值，探索“多元化、高效率”的业态融合。

优化坪效，对闲置和低效区域进行创新改造，引入专业服务，如药房、茶叶或咖啡、特色店等热门小业态，提升聚客能力与租金收益。

大胆创新，在卖场内尝试嵌入“店中店”模式，如高端冷冻、进口美妆专柜，或借鉴仓储会员店的精选、大包装元素，为特定客群提供增值体验。

赵军告诉龙商网&超市周刊，大卖场欲重振雄风，需明确自身不可替代的价值--满足家庭一站式、体验式购物需求。“以此定位为圆心，强化生鲜深加工与即食品类的核心竞争力是突破口，以此吸引人流、提升频次与毛利。自有品牌提供差异化武器与利润保障，而空间重构与业态创新则最大化物理资产价值。这四个关键行动点相互支撑、协同发力，共同指向重建一个更具韧性、更具吸引力和盈利能力的大卖场新模式。”