面对生鲜经营困境，江苏欢乐买商贸股份有限公司（以下简称“欢乐买”）以雅斯超市为标杆，开启了一场从理念到实践的全面革新。

变革前，欢乐买生鲜占比仅30%，商品结构失衡、设备陈旧、体验缺失导致客流与利润双降。在董事长“以生鲜破局”的战略指引下，团队于2020年踏上雅斯学习之旅，从灯光陈列到加工场景，雅斯颠覆性的经营模式令人震撼。

通过“先学其形”的实践策略，欢乐买迅速调整生鲜战略定位，将生鲜提升为流量入口与“新鲜专家”标签，并重构组织架构、优化供应链、强化加工品类，逐步打造差异化竞争力。

变革过程中，欢乐买突破传统模式：供应链实现90%自营直采，配送频次与鲜度管理显著提升；央厨规模化生产与门店现场加工结合，既降低成本又增强烟火气；卖场通过感官体验改造，试吃试饮与跨品类陈列重塑消费场景。尽管面临成本上升与销售压力，团队坚持“少找借口多找方法”，最终实现生鲜销售占比超50%、门店业绩增长28%的突破，客群年轻化与复购率提升印证了转型成效。

这场变革不仅是经营策略的升级，更揭示了未来超市以加工型生鲜为核心的变化趋势。通过央厨标准化与自有品牌建设，欢乐买正朝着“便捷、高品质、差异化”的方向迈进，为行业提供了生鲜转型的鲜活范本。

以下是为欢乐买超市总经理曹洪国演讲整理。

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生鲜经营深陷困境，怎么办？

变革前，欢乐买旗下12家店生鲜占比为30%，食品和非食占比超70%。当时，卖场经营陷入困境，销售额显著下滑，而成本却持续攀升，导致利润大幅下滑。商品结构不合理，加工品类稀缺，难以形成差异化竞争优势。卖场陈列过时，设备选型落后，加之坚持低价策略导致商品价值感不足，顾客满意度低。同时，购物环境和现场体验如试吃试饮等完全缺失，进一步影响了顾客的消费意愿。

在销售下滑、经营陷入困境的背景下，我们董事长提出以生鲜为引领的变革。当时，超市客流、客单和毛利率下降严重，且缺乏有效的改善方法。董事长意识到生鲜作为高频刚需品类，具有吸引顾客到店的潜力。通过以生鲜为突破口，有望带动关联品类销售，提升整体业绩，改变超市经营的不利局面，于是决定开启这场以生鲜为核心的变革。

2020年10月，欢乐买团队初次踏上雅斯的学习之旅。踏入雅斯超市的那一刻，所有人都被深深震撼。这里的灯光配备恰到好处、商品陈列新颖独特、陈列道具精致美观，完全超出了大家的想象。同事们纷纷议论，原来超市可以如此美丽、生鲜能做得如此之大、加工品类能如此丰富，顾客还能在超市坐着吃饭。这种全新的超市模式，对于身处苏北的欢乐买团队而言，是前所未有的体验。在这份震撼与好奇的驱使下，欢乐买团队开启了深入学习雅斯的道路，决心将雅斯的先进经验引入自身的经营中。

学习初期，欢乐买处于“先学型”阶段。董事长要求团队不要过多追问原因，先将雅斯能看到的做法照搬回去。团队全面学习了商品的配置、陈列以及如何做试吃等等，并逐一应用于现有门店。结合自身门店实际情况，进行对标调整。

2021年，在学习雅斯的过程中，欢乐买在新沂市（江苏徐州所属县级市）开设了一家新店。这家新店完全对标雅斯的东山店，从商品结构到规划都进行了借鉴。首次将生鲜的陈列资源和平面布局资源扩大到一半以上，改变了以往开店不重视生鲜板块资源投入的状况。新店开业在当地引起了不小的轰动，此前当地从未出现过这样的卖场。在经营方面也取得了良好效果，为欢乐买后续深入学习雅斯、形成自身生鲜经营模式奠定了基础。

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雅斯应该怎么学？先有形，再有神

学习雅斯后，欢乐买对生鲜战略进行了重新定位。以生鲜作为流量入口，借助其高频次、刚需的属性，提升顾客到店率，带动关联品类销售，增加门店客流。同时，以生鲜产品为纲领，打造“新鲜专家”的标签。要求在加工板块发力，追求成为顾客买卖生鲜的首选，形成差异化的经营竞争优势。无论是老店变革还是新店开设，均围绕此战略定位调整，进一步凸显生鲜在超市经营中的核心地位，为超市整体发展明确方向。

为适应生鲜经营变革，欢乐买对组织架构进行了优化。成立了生鲜营采中心，将生鲜从采购到营采再到营运进行整合。设立熟食、鲜食、水产肉类等品类管理部，由营采中心经理统一管理，覆盖采购、营运及加工的全流程。同时，加大了对线上生鲜业务板块的投入，以此倒推生鲜特别是加工部门的标准化和统一化。在配送中心，调整了配送方式和时间，增加配送频次，对于鲜度要求高的品类，一天配送三次以上，提升了生鲜的鲜度管理水平。

在卖场场景与体验改造方面，欢乐买从多个感官角度入手。视觉上，调整灯光和陈列，构建视觉鲜度，让生鲜商品更加醒目诱人；在烘焙区和熟食区，加大现场制作份额，增添烟火气，满足顾客的嗅觉需求；味觉上，增加了众多试吃台，提供试吃试饮，激发顾客消费欲望。

同时，参照雅斯标准，规范生鲜品类的出清时间，对生鲜卖场的陈列进行再造，营造出更加舒适、便捷、吸引人的购物环境。

欢乐买在供应链方面也取得了显著突破。产地直采比例逐步增加，建立了30%核心单品产地直采网络，缩短流通环节2-3级，损耗率降低40%，生鲜自营比例提升至90%以上，仅部分特色美食和品牌类商品采用联营模式。缩短供应链有效解决了商品损耗问题。

配送方面，从联营商直接送店改为自营统采统配，推行全程冷链配送，并调整配送频次，大幅缩短了配送时间，加强了生鲜的线路管理，确保生鲜商品能够以最新鲜的状态到达门店，提升了商品品质和供应效率。

同时我们还重新定义了加工板块，将加工型生鲜定义为战略品类，加大了对加工品类的研发和拓展投入。在学习雅斯之前，加工业务几乎空白，学习后将其作为生鲜经营的重要突破口，因为加工品类能够形成独特的商品结构，提升顾客生活品质和来客品质。

为实现加工品类的标准化和统一化，公司加大了中央厨房生产占比，计划未来50%～70%的商品来自央厨。同时，为解决央厨高成本和产能消化问题，央厨面向第三方开放，扩大产品消化市场。在现场加工部分，提出打造现场烟火气的理念，90%的前道工序在央厨完成，10%的部分品类留在门店进行现场演绎，这样的运作效果显著，如粽子、元宵等商品的销售取得了几何倍数增长，充分体现了现场加工的魅力。

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我们学雅斯的经验：六大步骤有序推进

欢乐买生鲜变革遵循六大步骤有序推进。

首先是全体动员，通过动员大会等形式，让全体员工了解变革的重要性和目标，激发大家的积极性和参与热情。接着开展理论培训，组织员工学习雅斯的先进经营理念、管理模式和操作规范，提升员工的专业素养。商品规划环节，根据市场需求和顾客偏好，对商品的种类、品质、价格等进行重新规划，确保商品结构更加合理。特色陈列方面，借鉴雅斯的陈列技巧，打造具有吸引力的陈列布局，突出商品的特色和优势。同时，成立专门的项目小组，负责变革项目的整体协调和推进，确保各项工作顺利开展。最后进行项目复盘，定期对变革效果进行评估和总结，及时发现问题并调整策略。

在变革过程中，欢乐买遇到了诸多问题。商品销售方面，引入高品质商品后，担心销售不佳，出现“进了好货却销不出去”的顾虑。成本控制上，加大央厨投入、增加配送频次等措施导致成本上升。

面对这些问题，欢乐买秉持董事长“先学过了再说”的理念，坚持做下去。在探索中不断总结经验，及时纠正和纠偏。对于商品销售问题，加强市场调研与营销，提升顾客对高品质商品的认可度。在成本控制方面，优化供应链管理，提高运营效率，降低不必要的开支。通过积极应对，逐步解决了变革过程中的难题，推动生鲜经营转型取得进展。

变革后，欢乐买生鲜区的陈列和销售模式焕然一新，形象得到大幅提升。门店销售业绩显著增长，调整后的门店同比增长超28%。生鲜销售占比从变革前的30%提升至50%以上，新开门店生鲜占比更是达到60%以上。

顾客反馈积极，客群结构年轻化，生鲜部门客群平均年龄降低5岁。复购率也明显增加，各店顾客复购率至少增长1.6倍。卖场氛围和体验大幅改善，通过商品道具、设备设施的升级改造，顾客的购物体验得到显著提升。

生鲜变革需总部牵头实施，这是一个整体工程，非单个部门能完成，且要长期坚持、统一思想，门店全力配合。项目实施中会遇特殊情况，应少找借口多找方法。

学习雅斯要理论联系实际，先学其形，再塑自身特色，结合实际适当调整，及时总结经验、纠正偏差，遵循先有形再有神的原则。同时，要注重提氛围、增烟火气，抓细节做品质，从多个方面提升生鲜经营水平，打造具有竞争力的超市模式。

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加工品类是趋势，要走在正确的路上

未来超市的发展将以生鲜为主导，而生鲜领域又将以加工型生鲜为代表。随着生活节奏的加快，消费者对于便捷、高品质食品的需求日益增长。加工型生鲜能够满足消费者节省时间、追求健康的需求，成为超市吸引顾客的关键品类。

央厨规模化生产在这一趋势中具有重要意义。通过央厨的集中生产，可以实现加工型生鲜的标准化和统一化，提高产品质量和稳定性。同时，规模化生产能够降低成本，提高效率，增强超市的竞争力。建立自有品牌是超市在未来竞争中脱颖而出的重要途径。自有品牌的加工型生鲜能够体现超市的特色和优势，提升品牌形象和企业价值，使超市在市场中占据更有利的地位。

加工品类作为刚需和高复购品类，在超市经营中具有不可替代的作用。对于现代消费者，尤其是家庭主妇和中青年群体，生活节奏快，下厨房时间有限，加工型生鲜能够满足他们快速、便捷获得美食的需求，成为日常生活中的刚需。

高复购率是加工品类的显著特点。消费者一旦认可了某个超市的加工型生鲜产品，就会形成长期的购买习惯，从而提升顾客的黏度。在超市竞争日益激烈的今天，差异化竞争是关键。除了常规品的自有品牌，生鲜加工品类是最大的差异化因素。通过加大对加工品类的投入，打造独特的商品结构和服务体验，超市能够在市场中形成核心竞争力，吸引更多的顾客，实现可持续发展。

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