商超与便利店经营五大差异
宋秋雨 ۰ɣŶ(1)
现代零售连锁经营的业态分为大卖场、小型超市、便利店、折扣店、大型仓储式会员店。虽然都属于零售行业，但是由于业态的不同，在经营方式、业务特点也各不相同。
中国零售行业经历了大的四次变革，第一次是由民营零售对国营零售的改变，第二次是连锁零售对单体零售的改变，第三次是电商零售对线下零售的改变，第四次是当下新零售对于电商和传统零售的改变。
传统零售环境中，零售商之间激烈的市场竞争及商品同质化是行业普遍存在的问题，低价促销、负毛利出货成为大家普遍使用的营销手段。零售商依靠单纯的分销服务已经很难获得较好的利润，促使各企业采取大力投资和开发商品资源的战略，如收购并拥有特色品牌，投资参与并控制一些知名品牌商品的生产，直接投资和建设大型商品生产基地，加强开发自有品牌商品等，逐步将业务延伸到产业链的上游，零售商与供应商的界限不再清晰。
下面会分别从定位、品类规划、门店管理、供应链管理、加盟商管理五个方面来分析大型商超与便利店的差异。
一、定位
大型商超面积在几千到一万平左右，SKU数量大概在几万个，种类从杂货和日常用品、硬件、运动器材到家具、器具、电脑和电子产品等，大卖场中的食品比例较高，而且更多的是经营易腐食品，例如农副产品、肉类、鱼类以及面包等。
便利店所提供商品的种类和分类很有限，地理位置方便，面积在几十到几百平，结账快速。便利店可以使顾客快速购物，而无须在众多商品中搜寻自己所需和排长队付款。在这里买到的商品有超过半数在半个小时之内就会被消费掉。对于相似产品，便利店卖得比超市贵，比如牛奶、鸡蛋和面包。这些产品曾一度贡献了便利店的大部分销售额。如今，便利店出售的大部分产品是鲜食。
便利店与大型商超在对顾客需求上有明显差异化的定位。便利店特点是店面小网点多，因此他最贴近顾客，最适合的就是满足顾客的即时消费。设想顾客临时想买一盒香烟或一瓶饮料，恐怕不会老远的去超市选购再排队结账，这样的需求就是即时需求。
超市则不然，超市不强调即时性，主要是强调以低廉的价格满足顾客一次性多品种大量的购买需求，会充分去挖掘冲动性购买潜力。超市会以批量打折来刺激消费，而便利店会以您的仓库您的邻居您的后厨这样的理念来黏住顾客。这也可以看出两者对顾客需求定位的不同。
不管是大型商超还是便利店都会针对用户的体验来改善经营策略，新零售模式下的线上线下融合，来提高用户的体验。
体验就是感受，体验的竞争就是人性的竞争、人心的竞争，零售业竞争的本质就是争夺消费者,争夺人心。
其实顾客对线上和线下购物体验的期望是不同的，总体上都要求更简单、更个性、更贴心。对线下实体门店的体验是对企业品牌、门店购买环境、商品定位及人员交流等整体的一种内心感受。
二、品类规划
品类管理的核心就是找出顾客的需求，然后采取比竞争对手更加有效的方法去满足这个需求。
以消费者需求为核心的品类策略，以品类为业务管理单元，以数据为依托，通过零售商与制造商的有效合作，满足购物者需求，从而创造出新的顾客价值，提升企业经营的业绩。
在商超与便利店行业通常都会将商品划分为四大品类：
目标性品类：是一种标志或口碑，当提到这个品类的时候，顾客会在第一时间对该商场进行联想，并把它作为购买这个品类商品的首选地。基本上占到整个商场的10%-15%的品项数。例如，提到永辉超市更多想到的生鲜类商品，提到711更多想到的是鲜食商品。
目前在激烈的市场竞争环境中，同质化商品日趋严重，所以经营差异化才是核心的竞争力，而在差异化的竞争中，需要提高商家的目标性品类。卖场业态经营的好坏更多的决定于生鲜品类，品类背后隐藏的是品牌价值、供应链整合能力。
而便利店业态的差异化在于鲜食品类，例如，711的关东煮、饭团、快餐都是他的核心品类，背后也是依靠品牌价值与供应链能力。
常规性品类：相同业态的零售商店都要经营的商品，它通过给目标消费者提供稳定的、有竞争力的购物体验，帮助零售商成为消费者经常性的购物选择地。品项数占到门店整体的60%
季节性品类：在某个时期处于领导地位，它帮助零售商建立其在目标消费者心目中的良好形象。品项数依据不同的季节而定。
便利性品类：为额外的便利性购买提供机会，加强零售商店一站式购物的形象，销售额一般不会太高，品项数占到门店总品项的10%左右。
便利店面积只有百十来平左右，商品SKU数量控制在2000-3000品左右。和商超的几万个SKU相比少的很多。在商超里的家用电器、大包装商品等都是卖场业态独有的SKU，而便利店更多的是生活上的快消食品、饮料、鲜食等符合日常高频、小包装、即时方便的品类。所以，两者在品类管理上差异非常大。
那么，如何判断品类的贡献度呢？
在零售企业日常的经营管理中，企业最直观的经营数据和重点关注的指标是销售额、毛利额和来客数。这三个指标来衡量品类的表现，既直接又简单。
销售额就是市场份额，代表着企业的市场地位。
毛利额是企业存活的血液，没有毛利额或者毛利额偏低，企业就无法持续经营下去。
集客指数:等于品类购买顾客数/门店总购买顾客数，这个指数如果大于10，就意味着总购买顾客数量里，有超过10%的顾客购买了该品类的商品，说明顾客对该品类的需求和关注度高； 如果该指数小于10，说明顾客对该品类的需求和关注度低。
三、门店管理
经典营销定律，“把对的商品摆在对的地点，并以对的价格进行对的促销。”
卖场与便利店在门店的陈列上也有很大的区别，由于所处的定位、品类的不同，在陈列上各有特点。
便利店门店陈列业务主要有动线规划、货架规划、商品规划，一个好的便利店，一定是服务客户为目标，在店内设计中更符和人的习惯。
1.动线设计
从图中可以看出在便利店的动线设计过程中会有磁力区、磁力点，也就是能够吸引顾客驻足购买，在卖场中产生磁场效应。通过顾客购买频率高商品的动线设计，能够提高顾客的消费。
其中，对于新零售的便利店通常会设计两个收银区，门口处设计自助收银区，加快结账的效率；在FF区会设置人工收银台，缩短店员动线。
关东煮为什么通常会放在第一位呢？主要因为全天可售卖，频率高，锅具比较小，增加爆光度，如果放在后面，不容易被发现。有些便利店都会摆放中岛风幕柜，例如全家基本上都会有，目的也是为了拉长顾客动线。
卖场的动线设计要求平衡，既能够减少顾客的浏览路程，使购物的效率提高，又能够使卖场提高销售量。同时，卖场的购物路线应该呈现为网状路线，使顾客有更多更丰富的路线，并且给商家提供更多机会。通常会分为一次流线，二次流线。
一次流线是指在流线设计中从入口到出口之间最宽通道流线。商品分类布局对卖场的盈利至关重要，商品分类布局决定了绝大多数顾客的流线，商品的分类布局应当以销售数据为基础，只有销售数据才能决定商品应该布置在哪里。
比如，一个普通的副食品区域，顾客选购最多的商品往往是该区域内的奶制品、水果蔬菜等。如果将这样一个副食品区布置在卖场的收银台附近，多数顾客将只光顾这一区域而不会通过卖场的其他部分。因此很多商场（超市）的卖场在布局上往往将购买数量最多、最常用的商品作为整个布局的终点，在流线设计中以此为依据，使顾客在购买必需品的过程中尽可能多地浏览其他商品，刺激其额外的购买欲望，增加销售额。从这一点上可以看出其实与便利店的动线设计理论上是一致的。
但过于复杂的流线设置也可能导致顾客进了卖场就像进了迷宫，反而成为顾客的负担。顾客在货架中转了很久却找不到想要的东西，也可能对卖场产生负面的印象，所以要求经营者学会在设计中巧妙平衡，灵活运用。
二次流线相对于由视觉引导的一次流线而言，二次流线是科学地对整个卖场空间的平面进行布局再分配。通常二次流线的设计要求，通道的布局与设计卖场的通道划分为主通道与副通道。主通道是诱导顾客行动的主线，而副通道是指顾客在店内移动的支流。
卖场内主副通道的设计不是根据顾客的随意走动来设计的，而是根据卖场内商品的位置与陈列来设计的。良好的通道设置，就是引导顾客按设计的道路自然走向卖场的每一个角落，尽量接触所有商品，使卖场空间得到最有效的利用。
2.货架设计
根据人的可视高度，货架通常设计高度在1.2-1.4米，会比较方便顾客取货。
便利店通道区通常分为主要通道、货架间通道、橱窗区通道、冰箱通道，在宽度上的设计也会各有不同。
卖场的货架普遍要高于便利店，因为多数情况需要摆下更多的商品，但对于设计理论是一致的，货架分为黄金段、中段、上下段。
黄金段：最显眼处，80-130cm平视可见，伸手可得，出货率占50%。
中段：站立时可以拿到，140cm-180cm、30cm-70cm，出货率占30%。
上下段：弯腰、伸手可以拿到，30cm以下、180cm以上，出货率占15%。
黄金段、中段摆放畅销品、促销品、新品、自有品牌等，下段放目的性商品，上段放包装商品、关联性等商品。
卖场面积分配根据卖场规模，可计算出卖场满足顾客需求的最有效与最经济的面积，通常会有有两种方法。
（1）根据国民消费支出比例，参照现有卖场的平均比例进行划分。假设不论什么商品，每一平方米所能陈列的商品数都相同，那么为满足顾客的需求，卖场各种商品的陈列面积分配比例应与国民消费支出的比例相同。但目前卖场的商品结构比例与国民消费支出的结构比例有很大的差异，更何况各种商品因陈列方法的不同，所需的面积也有很大的差异。但卖场仍需以此数据为基准，在进行最简单的分配后，再做调整。
（2）参考竞争对手的配置，发挥自己特色来分配面积。卖场在进行卖场商品的配置前，可以先找一家竞争对手或是某家经营很好的卖场，了解对方的卖场商品配置。
3.商品规划
便利店业态规划分类
糖果类商品，属于冲动型商品，宜置于端架或主通道货架；
鲜食、烈酒、嗜好品、日用品、牛奶、矿泉水属于目的性商品，可置于次通道或据入口比较远的货架；
面包置于主通道货架与FF区相邻，面包晚上八点以后集中上三层陈列；
特设商品货架置于入口位置，吸引顾客，培养购买习惯；
卖场可以根据顾客到卖场购物的顺序，依据顾客的购物习惯去决定商品的配置。
新鲜的果蔬是顾客每日必购的物品，摆在进口处较容易吸引顾客；而果蔬的颜色鲜艳，可以加深顾客的印象，较能表现季节感；同时，果蔬的大量陈列，可以给顾客丰富的感觉。所以绝大多数大型卖场都将果蔬类摆在进口处，其销售额都较高。
日配品中，牛奶与果汁由于购买频率高，销售单价又不高，并且已成为现代人们生活的必需品，所以许多卖场逐渐将它们放在主通道上。
四、供应链管理
供应链管理到底管什么呢？答案说起来很简单，既然供应链是由“信息流、实物流、资金流”所组成，供应链管理的对象就应当是这三个流，这个本质即：通过提升三流的集成度，提高效率、降低成本，从而提升客户满意度。
在供应链的规划设计中，有“两个方向”和一个“关键点”，它们能够决定整个供应链的全盘结构，也关系到我们如何做计划、什么时候采购、在哪里准备库存，甚至决定了这条供应链和上下游的关系。这“两个方向”就是供应链的“推拉方向”，这个点就是所谓的“推拉结合点”。
1.便利店的物流配送是最有特点的。所有连锁的零售业态都有物流配送系统，而便利店有他独特之处。千万不要因为便利店品项少，就认为他的物流简单，其实便利店物流是很复杂，其原因就是便利店商品多为小包装、定量包装、加工商品预加工、多种温度配送、100%配送等要求。
连锁便利店为减少门店接货验货工作量通常是90%以上配送，少量特殊情况门店可以直接采购，经过配送中心配货配送门店会大大减少门店接货验货次数，也就减少门店工作量，集中精力做好门店销售；而且对加盟店可以有效的把好进货关，避免了加盟店的商品品质、品项、账目等方面的不统一问题。而且门店接货采用信任验货，门店接货只核对整批单号，配送车即可离开，门店在营业空闲再逐品验货，出现问题后可以走申偿流程，由总部集中判别。
便利店店面很小，商品容量小，很难一次性存储定量商品，因此需要配送能多次少量配送，在日本7-11已经可以实现1日3配，这样的配送频率，对物流和信息系统的要求格外之高。目前国内的便利店企业基本上会保持每日1配的操作。
通常便利店配送中心有：接货区、存储区、转运区、分拣区、包装区、加工区等功能区域，其中分拣区是非常重要，几乎所有商品采购来都是大包装，而门店配送需要小包装甚至单个配送。一些散装商品需要进行定量包装，或者是加工间预加工，特别是便利店一些熟食加工商品需要在配送中心加工成半成品后配送。在温度上要求便利店是最高的，鲜度的高要求决定了配送需要特定温度保温。
“牛鞭效应”是供应链计划的公认难题，直接决定整体供应链的效率和成本，“销售预测”受多重因素综合影响，一直是个备受行业关注的复杂难题。针对大卖场、便利店等不同业态，分为畅销品模型、长尾品模型、新品模型、促销品模型。
便利店销量预测算法，便利店业态与大卖场业态差异较大，针对便利店需要考虑工作日和周末的因素去计算日均销量：
对应日期为工作日则使用工作日日均销量，工作日选取最近10天计算平均值；
对应日期为周末、节假日使用周末日均销量，周末选取最近6天周末数据计算平均值；
针对生鲜、日配、杂百等不同商品，提供动态补货、静态补货和永续补货三类补货模型，适配不同类型商品的补货特性。同时，针对促销驱动式零售商“根据促销目标来补货，而非预估销量”的核心业务场景。
由此可见便利店配送中心的复杂程度可见一斑。他几乎是整个便利店体系中的血液循环系统。重要地位不言而喻。
2.卖场供应链管理的重点之一在于生鲜品类，作为高频、差异化经营的品类，生鲜品类精细化的管理能够帮助企业实现利润最大化，在目前的经营好的企业中一定是生鲜品类占比最大。
生鲜整个业务蓝图分为策略与计划、供应商与商品开发、采购管理、种养殖生产、物流运输、加工管理、配送与存储、销售与服务、财务支持。
生鲜品类管理的重点及难点，
生鲜商品存在地区差异，不同地区生鲜种类存在一定比例的差别，同样的商品在不同地区存在一些不同地区名称。
多源头采购，各地采购员，可以通过系统做市场调查，基地多钱，码头多钱，品相都怎么样，然后由总部人员进行汇总分析 ，再决定分别从哪采购多少。可以有直流、直送、配送各种模式都需要支持。
库存管理，核算数量、辅助数量管理。例如，进（5公斤鱼3条，3条就是辅助数量），销（辅助数量没有了，即使有核算数量，也不能卖了，会超卖），库存（管理重量，有损耗是正常的，但是如果个数少了，那就是管理的大问题）都需要辅助考核。
以拣代收，先收货，再分拣，但对于生鲜商品易损耗的，每称一次都产生一次损耗，对于易损耗的都会以拣代收，不收货，拣货同时代表了收货，收货与拣货零差异，减少损耗。
配送体系，生鲜产品物流配送过程中，要最大限度确保生鲜产品从供应商到客户手中之前的产品品质，就要提升物流仓储、包装、运输等环节的技术能力，投入相关的设施设备，形成完整的物流模式。
无论哪种零售业态，当下的供应链体系都不仅指企业自身的供应链，而是要关联上下游，整个供应链体系上的企业数据进行共享，共同制订预测、采购、运输计划，只有这样才能够更好的将物流体系与店面精益化管理结合起来。
五、加盟管理
加盟管理是便利店业态独有的业务模式，而且也是便利店业态中最重要的组织部分。作为便利店行业的头部企业，711的加盟模式为便利店行业的加盟业务提供了参照对象，国内很多的便利店企业都会根据711的模式进行优化，但目前来看还是以配销模式居多，而711则采用分润模式，在管理层面分润模式管理更加严格，业务也更加复杂，但是配销模式则是以总部直接销售给加盟商，通过差价赚取利润，业务模式相对来说简单。
简单介绍一下711的加盟模式的业务特点。711的加盟模式主要为委托加盟及特许经营加盟两种形式，区别在于加盟店的所属加盟商不同。
委托加盟，门店的承租人及营业主体为商家。在商家的加盟体系里，委托加盟存在两种加盟模型，主要区别在于管控程度，模式一可理解为商家委托优质的加盟商管理门店，门店所有的经营所得均属于赛壹公司；模式二门店所有权为外部加盟商，可理解为企业“委托”加盟商为其管理门店，门店的承租方、经营许可均是商家，在这种模型中，商家需要同加盟商进行货品毛利的结算。
特许经营，可理解为商家将其品牌授权给加盟商，公司提供供应链及货品支持，门店承租方、经营许可等均为外部加盟商，通常特许加盟的履约保证金会相对较高。这种加盟形式下，均需公司同加盟商进行货款的毛利结算。在商家的业务体系中，特许经营加盟形式可细分为三种模型。
加盟商结算项目除了需要解决公司同加盟商对门店销售货款的毛利分成结算外，还需对门店日常经营产生的费用进行结算。
加盟商结算业务中，主要分为两大类毛利分成，管理费用。
门店毛利分成
前台毛利，门店销售业务带来的直接利润；
后台毛利，供应商采购环节产生的返利等利润；
管理费用，加盟门店日常经营会产生各项经营费用，门店费用也是加盟总部同加盟商结算业务中的重要组成部分。
以上几点大体上阐述了商超与便利店行业的特点，无论哪一种业态目前都不离开新零售这个话题，也都需要进行第四次零售改革。
今天所讲的新零售，更多涉及的是科技的进步，以及各种高科技在零售交易环节地有效运用，从支付方式的电子化，到人脸识别和智能机器的运用等，这些属于零售行业的“术”。
但最终零售的核心本质始终还是围绕消费者要素，也就是零售业的“道”：人、消费价值观、消费动向和消费行为，它们的发展与变化。
目前涌现出来的新消费观，更加强调理性消费，强调自我价值，注重购物时效，关心环保健康，这正是消费者对于零售行业的需求和驱动。
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来源：龙商网
作者：宋秋雨
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