“起底”钱大妈
赖章平 ۰ɣŶ(0)
1成自营、9成加盟，手握3000多家门店的钱大妈，不得不被聚焦在风口浪尖下。
一件是好事。
继今年2月首次传出IPO，就不时会传出钱大妈即将赴港上市的消息，近日更有消息称：钱大妈已委聘中金及摩根士丹利负责IPO，最早可在年底招股。就在今年5月20日，钱大妈在西安开出西北区域首家门店，被认为其在全国的战略布局初步完成。
一件却让人担忧。近段时间来，多个渠道传出加盟商自爆加盟钱大妈亏钱、集体控诉的消息。而且并非个例，从其大本营广东区域到华北、华中、西南等十多个核心城市，都传出类似声浪。
如果相当一部分加盟门店持续亏钱消息属实，那钱大妈的整个商业运营模式、管理流程以及发展战略很可能还存在硬伤，而只有尽快上市才可能缓解其加速布局下存在的问题。
作为生鲜赛道的创新品牌，通过正常发展跑通盈利模型与实现门店快速复制，本就是两个很难兼顾的课题，在特定时间段内，要么牺牲盈利、要么牺牲规模。钱大妈依靠其宣称的经营理念、独有的供应链资源，通过大力发展加盟，快速实现了布局全国的3000多家门店规模。一定程度上，加盟商成为成就钱大妈阶段性繁荣的“韭菜”，然而，如果加盟商的利益持续得不到保障的话，割不到消费者“韭菜”的终端门店，又能坚持多长时间？
如此，钱大妈的整个商业模式生态闭环就没有形成循环，就没有跑通。可以说，当前的钱大妈也正处在企业发展的关键阶段：加盟商的亏损忍耐度与钱大妈的上市进程，加盟商能否忍耐到钱大妈上市？钱大妈上市能否改善加盟商的亏损境遇？
这些，将直接决定钱大妈的模式到底能不能跑通，能走多远。
01
“不卖隔夜肉”的驱动力
钱大妈，2012年在东莞开出首家猪肉专卖店，首提“不卖隔夜肉”的经营理念；2013年尝试社区生鲜模式，形成钱大妈社区生鲜连锁店模式雏形。截至2015年前，钱大妈也只是在深圳、广州、东莞开出了21家专卖店。
从2015年2月开始，钱大妈在多轮融资助推下，走上了快速发展的赛道。
2018年9月，钱大妈门店数达到1000家，门店布局主要集中在广东、香港等区域。直至2019年相继进入上海、武汉等地，正式开启了全国布局，并逐步拓展至长沙、成都、重庆、苏州、北京、郑州、福州、西南、青岛等核心城市，2020年达到2000家门店，2021年突破3000家。
资本介入前，钱大妈在3年时间仅开出21家店，这一阶段也是钱大妈打造单店模型、夯实供应链根基的阶段。但在资本推动下，钱大妈逐渐由扎实自营发展快速向规模性扩张跃进，“不卖隔夜肉”不仅仅只是原来的经营理念，更多作为形象广告首次高调进入行业视野。
凭借“不卖隔夜肉”、“定点打折、分时段降价”等吸引眼球的营销，在行业、消费者心里建立起“新鲜”的形象。正是得益于上述概念，钱大妈迅速在业内打开知名度，也获得资本的鼎力支持，最新一轮融资更达近10亿元。
乘着这股风，钱大妈从2014年底开放加盟，尤其近两年的年开店数逼近千家。门店数的与日剧增以及凭借“不卖隔夜肉”的品牌塑造，钱大妈快速收割了大量加盟商的“韭菜”。至此，钱大妈既定商业模型似乎成功了一半。
问题是，如何养住这些依靠品牌美誉度以及上市前景圈进来的大量加盟商。从后面不断爆出加盟商喊亏钱、督导强制干预门店订货等现象看，钱大妈塑造的品牌美誉度在不断被透支，而由于总部、供应链等钱大妈自身实力与流程制度方面的问题造成的终端门店竞争力不足、亏钱等，成为钱大妈上市前夕遭遇的重大挑战。
02
硬实力到底硬不硬
强制订货、强制提价、客流下滑，钱大妈的加盟店竞争力究竟在哪里？
销售额绝不是仅靠“不卖隔夜肉”的口号就能喊出来的，全国布局下的钱大妈供应链能不能跟得上，效率有多高？硬实力如果不能足够硬，钱大妈又能靠什么持续去割人家加盟商的韭菜？
钱大妈迫切需要解决的，除了保证广东总部扎实的供应链根基外，在全国的供应链体系建设以及运营效率，才是保障钱大妈加盟体系“韭菜长青”的前提。而这些，钱大妈的现状究竟是一个怎样的水平？据了解，每进入一个城市，起码需要耗费2000万元构建配送中心，在供应链上除却部分地区产地直供外，大多数还要与各地区供应商合作。而且各地仓储、配送体系的搭建以及与总部供应链体系的衔接，并非单纯资金投入那样简单，也需要时间去磨合，验证。
从公开数据信息，很少能查阅到钱大妈在供应链基地、配送中心与生鲜加工中心等建设方面的信息。多方查阅后，龙商网&超市周刊发现在13座城市（不完全统计）里有钱大妈的配送中心，分别是广州、佛山、清远、肇庆、中山、江门、珠海、深圳、惠州、武汉、长沙、上海、无锡，其中9座城市是在广东区域内，其余是华中的武汉、长沙，华东的上海和无锡，西南、西北区域尚未发现。
上述具体有披露的中山市钱大妈颐丰猪肉仓库，总面积1700平米，拥有常温库、急冻库2个，冷藏库1个、白条冷鲜库2个投入与建设、分割车间等，至于具体产能未知。
不难看出，在其成熟市场、成熟品类方面，钱大妈后端供应链体系已比较完善，但在新进区域，尤其是在门店网点密度不大的区域，既有物流体系难以覆盖，供应链体系也不齐备，难以满足现时所需。
这就导致了一些报道中提到的加盟商反映，商品进价高于市场价、品种与市场实际需求“脱轨”等影响客流的问题。说到底，可能还是由于短时间内跨越式发展导致的“水土不服”或是其整体业绩、运营承压下的转嫁行为。
由于加盟扩张太快、覆盖区域太广，导致外埠市场供应链建设跟不上扩张速度，具备优势的广东区域供应链效率难以平移到其他区域，加上钱大妈对外埠市场在选品、品控、管理、运营等系列操作上的急功近利，难以兼顾各区域市场的供需差异，导致采购成本高居不下。
同时，外埠新开的门店还处在培育期、效益与规模优势还没凸显，总部便将过高的采购成本、运营成本转移给加盟商，以提高进货价、赚取更多差额提升利润。
速度过快必然难以兼顾效益，而如果总部自身赋能能力还没过关的话，急于割加盟商韭菜以保证资金流周转的做法，风险也很大。
03
赋能与加盟“悖论阶段”
从商业模式本质讲，钱大妈的套路与7-11、美宜佳无异。都是总部在掌握一定供应链资源、管理技术模式等基础上，通过商品、管理、技术、品牌等输出赋能加盟商进行拓展。
7-11、美宜佳等便利店品牌的加盟模式，无疑已经被多次验证是成功的，但不可忽视的是它们的业态是便利店，经营的主题商品是标品。但作为经营百姓一日三餐的社区生鲜连锁品牌的钱大妈，自己的家底有多厚？能不能产生推动加盟商良性运营的足够驱动力？
对当前即将上市的钱大妈来讲，绝对是一个生死攸关、亦或是灵魂拷问的长期问题。
在拓展策略上，即便是非常成熟的7-11、罗森等便利店品牌，也大多采取的是与各地企业进行合作加盟从而对该区域进行密集开店的策略，而且也不是全国撒网，而是有选择地进行战略布局。
即使这样，这些便利店巨头企业也面临着异地供应链能力复制与搭建的刚性问题，也有着对运营管理层面不断进化的要求。
反观商品定位在高周转、短保品类的钱大妈，作为加盟发展领域的新秀，一定是首先具备强大的供应链根基与成熟的门店运营管理模式等赋能本领，才能更好地为加盟商的经营做好后勤保障。
同时，作为小型的社区生鲜业态，钱大妈也难逃“规模出效益”，只有在一定规模上稳定运营一定时间，这一模式才有可能进入良性循环发展。显然，当前钱大妈遭遇的加盟商“亏钱”爆料，正是其自身赋能能力不足的体现，而尽快上市、求得充裕的运营与发展资本，也是钱大妈所迫切需要的。
一方面加盟商急需其赋能，另一方面钱大妈也急需加盟商的咬牙相助，怎样突破赋能者与加盟者难以兼顾的“悖论阶段”，正是当前钱大妈要承受的压力与挑战。
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来源：龙商网
作者：赖章平
