拥有创始人精神的管理者，他们理解并身体力行新生势力所具有的使命，不论公司的规模发展到多大，他们始终保持对一线业务的关注和重视，总能意识到是细节让一切变得不同。并且，他们拥有一种主人翁精神，一种对所有员工、客户、产品和决策的强烈责任感。这三大特征—作为新生势力具有的使命感、重视一线业务和主人翁精神—是创始人精神的关键特征。

创始人心态的第一要素是拥有一种新生势力所具有的使命感。

重新定义行业规则

一些最成功的创始人，把创业阶段比作没有得到很好服务的客户对一个行业发动的战争。有人说创业者的目的是重新定义自己的行业规则；还有一些人认为新生势力是要创造全新的市场，就像美国太空探索技术公司致力于太空旅行，网飞公司则是做电视点播。通常来说，新生势力所具有的使命感来自公司创始人，但在许多真正实现了可持续发展的企业中，它最终被公司各个层级的人所掌握并且能比创始人本身在公司存在得更久。

永辉超市是一家在中国快速发展的食品零售企业，它正在挑战更大的竞争对手，这其中甚至包括沃尔玛。

永辉的创始人张轩松和张轩宁是在中国东南部的福建省乡下长大的两兄弟。他们的父亲是当地的一个承包商，他们的母亲通过在家里加工茶叶、制作糕点额外赚些钱。兄弟俩在成长过程中帮他们的妈妈做这些事。受这方面经验的启发，在20世纪80年代中期，兄弟俩在当地开了一家出售本地啤酒和简装食品的小杂货店。这个小店很快发展到5家。之后，1999年发生的事改变了兄弟俩的一切：中国有了第一批大型超市。

以当时中国的标准来衡量，这些商店都是巨无霸，营业面积超过一万平方米，出售包装好的货物和商品：这是传统食品杂货店的运作方式。这引起了兄弟俩的兴趣，他们开始学习如何运营这样的商店，并渐渐意识到他们可以做得更好。举个例子，他们看到超市从经销商那里购买生鲜农产品并赚取17%的毛利。他们想，为什么不消除中间的分销环节，直接从农民那里购买呢？这将使他们获得超过两倍的毛利，并能与当地农民结成合作伙伴，为客户带来更新鲜的产品。

他们开始构想一种商业混合体：大商店，干净，有空调，像大卖场，同时发展一个直接面向农民的供应链，使他们能销售低成本、高质量的产品。他们决定试一试。

2000年他们开了第一家店——永辉屏西生鲜超市，一举获得成功。随着生意不断做大，他们开设了更多分店，这使他们可以进一步增强自己的供应链优势。例如，他们愿意向农民支付现金，而一些大供应链不愿意这么做。他们还与当地农民建立了牢固的关系，收购他们的所有产品，并在丰收年提供一个最低补偿保障—这是农民非常关注的一点。

从他们所做的一切来看，两兄弟带着一种新生势力所具有的使命感来运营公司，代表那些没有得到很好服务的客户发动变革，而那些没有得到很好服务的客户在永辉的案例中指的是中国妈妈。“为中国妈妈提供安全、新鲜、实惠的食物。”今天，这家公司如此宣称自己的使命。张轩松向我们解释说：“实现这一使命要求我们把注意力集中在供应链上，从最值得信赖的供应商那里获得高质量的食品。你会认为这对所有人来说都是很清楚的，真正重要并且使我们与众不同的东西是我们的供应链，那是我们必须做到最好的地方。然而，这不是那么容易做到的，特别是对一个复杂的、快速发展的企业而言，并且这个行业中新竞争对手不断涌现，同时伴随着因互联网与移动数字技术而出现的渠道和交付模式的重大转变。”

使命感提供专注力和目标

张轩松和张轩宁两兄弟告诉我们，他们成功的秘诀在于他们成长起来后还一直专注于新生势力者的本质，特别关注是什么让他们与众不同。张轩松说，“郎平被大家称为‘铁榔头’，她因为擅长大力扣球而闻名遐迩，只要教练能把她的位置安排好，她就可以得分。在我们的业务中，我和我兄弟扮演的一个主要角色就是提醒人们，我们的供应链就像郎平的技术一样。如果我们做好‘大力扣球’，我们就赢了。我们已经确信，作为领导者和创始人，这种专注和意识比其他我们能做的事情都更重要。领导者必须使企业保持简单和专注，特别是在当下我们参与竞争的这个动荡纷杂的环境中。”

到目前为止，这么做一直很有效。永辉生鲜产品的核心业务现在占商店营业收入的40%左右，相比于其竞争对手的不到20%，它是如此成功。在过去5年中，永辉的年增长率是32%。该公司目前经营着超过300家商店，盈利收入达到50亿美元。这些最强大的新生势力有几个相互加强的属性：一种是远大的使命感，这是一种推动永辉显著增长的属性；另一种是追求卓越，不断强调自己区别于其他企业的地方，并使之独一无二；还有一个属性是不受限的视野，即一个企业已经非常成功了，但它仍然能够非常睿智地进一步向外扩展其核心业务的边界。有一些即使规模大了也仍能保持新生势力所具有的专注和动力的企业，你能在他们的企业故事中看见这些属性在起作用，比如宜家和苹果的故事。

一种强烈的新生势力所具有的使命感能为一个公司提供专注力和目标，不论是内部还是外部。当它被应用于如下领域时最能发挥效力：人力资源系统、广告、产品特性和以客户为中心的决策，特别是在对塑造公司特性决策的取舍中，可以帮助领导者确定雇用和激励对象，选择供应商和投资方向。

卡润凯（Cavin Kare）是印度的一家消费品公司，从2000年起至今，其收入达到了几乎8倍于初期的增长。公司围绕如下核心理念构建自身和其产品供应：“任何有钱人能享有的东西，平常人也应该买得起。”

新生势力使命感的伟大宣言醒目地呈现在那些他们想要联系的人面前。谷歌的目标是“整合全球信息”，这简单直接的野心立即就抓住了你的心。宜家也是一个非常好的通过伟大新生势力的使命感而获得持久动力的例子。宜家创建于1943年，至今仍然是一个家族企业。这家公司已经传到了第三代手中，员工数增长到15万，但它几乎从未偏离其初始使命。这在公司最初的一份名为“一个家具商的遗嘱”的文件中有明确表述。“低价供应使尽可能多的人能买得起的、精心设计的、功能良好的家具产品。”这一使命是公司的灵魂，就像每一个伟大使命应有的样子一样。这里的启示意义非常简单：不管规模多大，在你做的所有事情中坚持你的使命，你就更接近成功；失去了它，你就很可能走向失败。

企业不仅仅要怀有新生势力的使命，实时调整这种革新精神，保持与时俱进也至关重要。没有一家变革型的企业能够在静止状态下依然充满能量。与石油开采等行业不同的是，银行业等行业瞬息万变、挑战重重，而移动设备的出现、互联网安全问题、网上银行的兴起以及近期的经济危机等诸多因素，导致银行市场动荡不安。越动荡的行业，其业务的自然边界越不稳定。最重要的举措便是加大投入，保持领先，同时保留对顶尖人才的吸引力。