2016年可能真正是零售业、实体店开始转型关键的一年。这个情况有点像1995-1996年的时候，那会儿有一批人想搞现代化的管理方式，就提出超市连锁。那个时候有一批像金帝大厦没转过来，这些企业就被淘汰了，还有原来很多菜市场都已经没有了。后来有一批企业应运而生了，比如京客隆、超市发，这就是转型比较成功的。当时的转型实际上是管理体制的转型，就是从分散型转型组织化，能够把效率更快的提升。现在我们又遇到了这样的一个整合，不仅是零售业本身，更多的是2016年零售业可能面临更多供应链的调整。
1. 供给侧催生产品结构和供应链改革
中央工作会议反复提出供给侧改革，这个改革其实最大的就是调整整个消费结构：一个是说要增加的服务性，这对零售商提出了一个很大的挑战。这关系到零售业如何往服务性这方面转变，能增加多少服务的内容，适应这种消费结构的转变。还有第二就是供应链的整合。
在中国现在由于商品差，大家都开始海外购，通过海外购实际上说明几个问题：
中国消费者消费能力还是很强的。
国内商品的质量确实让消费者担忧较多。尤其是白领、小康之家起来之后，中国的产品原先廉价、低价、低质的不太能去满足人们的这种小康生活。
中国商品流通环节太多。海外的产品进来之后，人人都说关税高，现在实际上关税很低了，但是为什么还那么贵?就是中间层层的环节限制了流通和影响了价格。
从零售商自身来讲，要看零售商销售产品的这个结构调整，什么是有效的商品。零售商原先考核的，更看重销售额，但是以后也要关注商品的动效率。动效率可能在这次改革当中可能是一个非常重要的指标，就是看是不是能做到一个有效的动校调整。10几年前中国就遇到这个问题，到库房一看哪些产品都放的一层灰了，就说明这个产品可能多少年没有人动过，就是无效商品。由此对零售商来讲，必须要提升自身对商品的经营能力，懂得为商品优化做出选择的环节。
2. 关注消费者和商品管理是转型重点
中国零售商真正需要弥补二十多年缺失的不少东西。
第一点那就是关注消费者。
现在零售商对消费者关注是不够的，总想通过一些促销、降价等方式吸引消费者，但是没有真正关心他，要从心里要和他共鸣。中国零售商前几年都是靠地方支援、开店，机会好的发展起来很快。但是发展快了，不等于很懂这个行业。就像种庄稼，这块地撒下种子就长，风调雨顺的时候长的更好，但是这不等于说能管理一个农场，不等于说学会了科学种田。以农民的种法的靠天吃饭，风调雨顺大丰收，灾荒来了就会饿死。现在也是这样的，互联网来了传统零售商不知道怎么去应对，然后跟着瞎起哄。比如淘宝双12，其实双12之后就像今天猛吃一顿，撑了、消化不了，这个效果对身体的伤害可能是接下来的。实际上来讲，这对消费者和自身的整个体系，不是一个正向的、理性的行为。所以说以前零售商都还是从自身角度出发，觉得应该给消费者什么，但其实应该真正地去了解消费者需要什么，然后再推送给他们，这才是好的服务和顾客体验。中国零售商缺失的东西还是蛮多的，短时间可能把这一点培养起来，也不是很容易事情。
第二点就是关注对商品的理解。
零售商整个运营当中，最关键的就是库存，那库存和品类又有很大的关系。中国真正在零售上把品类管理搞好、把库存管好的企业不太多。这就是为什么互联网一来大家都慌了，因为之前没有内功。网上一销售想都想不明白，那么大一个超市、那么大量，怎么马云会比你卖的便宜?应该反思的不是人家网上贴多少钱，而是你的采购环节肯定出了问题。
3. 拥抱移动支付的顾客才是新王道
2014和2015年两年移动支付推这么普遍，大家有一个错误的认识，支付宝花了很多钱，微信也花了很多钱，都是砸出来的，这个是对一件新生事物的错误认识。
支付宝和微信为什么能这么快的推广，是因为它原先有淘宝商城，大家都用了支付宝。微信和支付宝通过淘宝商城或微信把这个概念先植入，所有消费者都用，对他们都不陌生。所以用支付宝去推动这件事情的时候就比较容易，微信也是这样。
零售商对这方面一直是特别被动的，在接受移动支付的时候也是非常的被动。仅仅技术上接受，方式上接受，但实际上并没有接受移动支付的顾客。真正的接受是当他们来到店里，应该用像支付宝、微信那样的方式去迎接他们，去服务他们。如果有了支付宝作为刷卡的一个方式，那么商品准备，售货员等各方面都是需要匹配。
零售商要迎接这种新技术，更多的是迎接这种新技术的消费者，他们会怎么来看待，他们有什么样的心智。优衣库做支付宝和微信就非常成功。他们从商品的准备、店面等等这些东西，都准备的非常好，再加上支付宝一些补贴的活动，启动移动支付后销售额一下就上来了。现在有很多的新技术出来，但是零售商现在最大的问题就是没有把新的技术和消费者联系起来，这需要好好反思。
（编辑：叶子）
