三是人流动线。一般人逛购物中心，边走边看，走400米左右就会感到疲劳，所以建筑长度最好控制在400米之内。万达规划院有一句名言叫“不走回头路”，人流动线要么“一”字形，要么“口”字形。如果设计成平行两条线，必定有一条比较冷清。
购物中心的设计学问很多，万达目前正在编写购物中心投资建设和运营管理的书籍，把我们多年做购物中心的经验系统总结，计划很快出版。如果大家想了解如何做购物中心，可以看看。
四、业态
万达广场更多选择非零售业态。
一是强调体验式消费。万达广场明确规定体验式消费要大于50%。很多人觉得体验式消费商家租金低，卖服装租金高。但是一个购物中心都卖服装的话，租金同样上不去，要是搭配餐饮、美食、文化、娱乐这些业态，租金也不一定少，但服饰的租金会更高。而且不同业态相互促进销售，比较效益更好。
二是餐饮比重大。每个万达广场的餐饮业态占租赁面积比重都超过20%，一般不少于30家餐饮店，多的有40多家。
我在8年前就提出购物中心要多做餐饮，而且把餐饮放到顶楼，当时很多人不理解，我说：中国的购物中心不是卖出来的，而是吃出来的。“民以食为天”，中国人好吃，而且由于地域文化的差别，不同地区对吃的喜好完全不同。
我们也因此决定减少餐饮联合发展品牌，当地人喜欢什么就引进什么。每个万达广场招商前都要对当地餐饮业进行调查，当地排名前30的餐饮品牌必须引进不少于20家。
实践证明，我们的判断是正确的，餐饮恰恰成为万达广场的一张王牌。餐饮火了以后，不仅租金可以达到零售类平均水平，而且吸引客流往上走，然后从顶楼转下来，形成商业中的“瀑布效应”，使整个购物中心人气都很旺。
三是同业态商户只选一家，提升比较效益。
四是对商家分级。万达内部把跟随万达发展的几千个商家评为A、B、C、D四个等级，不同级别的万达广场只能选相应级别的品牌。比如万达广场A级店只能选择A、B类品牌，B级店只能选A、B、C类品牌。这样做既防止内部腐败，也激励商家不断提升。
五、管理
购物中心的兴旺，最核心是管理。管理方面我们有五点做法：
一是管理重于建设。我经常强调，商业管理是万达的核心竞争能力。万达商业管理公司配备的干部数量比其他系统多，级别比其他系统高。工资上与项目开发公司实行同等待遇，商业管理人员工资拿得不比房地产开发人员少。
二是善于解决问题。任何购物中心开业后都会遇到问题，万达不是神，个别广场也出现过开业后不旺的现象。比如沈阳太原街万达广场，位置非常好，但开业后人气急剧下滑，商家退租最高时达20%。
我们马上组织研究，总裁多次召开现场会，设计、管理、研究等部门十几次开会会诊，最后形成结论是定位出了问题。于是调整定位，5个月内调换一多半的商家。找准定位后，这个广场很快兴旺起来，目前人气在全国万达广场中稳居前十。
做购物中心要敢于面对问题，不能回避，而且要善于研究和解决问题，特别是刚开始出现商家关店或者撤离的现象时，就要马上解决，否则等到30%商家闭店，再进行调整就难了。
三是对商家进行扶持。国内有些酒楼做得很好，但连锁经营的不多，因为一个酒楼光装修就要几千万元，连锁发展资金压力太大。万达就扶持这样的酒楼，由我们提供全部装修，允许酒楼分几年还款，帮助它们形成连锁经营。
万达广场有名的“大玩家”，也是在万达扶持下做起来的。大玩家跟随万达全国连锁发展，开始时人才跟不上，万达还派人帮助收款，等到它们形成气候，管理人才跟上了，再把人撤回来。
万达还对优质商家提供免租期，给予商家合理的租金，反对把租金拉得过高。租金越高风险越大，做购物中心绝不能有短期榨取商户高租金的心态。前期的忍耐和投入，恰恰能得到长久的兴旺。
四是重视信息化建设。万达集团多年前就成立了自己的信息管理中心，招聘很多海内外优秀人才，自己研发软件。万达广场的租金、营运、安全、财务等管理全部实行信息化。信息化规范了管理，减少了漏洞和失误，极大支持了商业管理公司的发展。
五是进行标准化管理。万达商业管理公司出了近20本书，对每项业务都有非常详细的操作规范。
比如《开店手册》，开店流程被分成若干细项，一目了然。招商、安全、租金等也都形成管理标准。标准化配合以信息化，每个人下个月、下周干什么，清清楚楚，只要照着做、做到位就行，新来的人也能很快上手。
来源：i黑马
