数据显示，零售业整体销售总额连续四年出现下降趋势，并且在过去的2015年首次出现了全国百强零售企业销售总额负增长。大卖场式微甚嚣尘上，在消费者变化、业态裂变的环境之下，大卖场这一业态又一次被推到了风口浪尖，在刚刚过去的2016中国全零售大会上，也针对大卖场何去何从进行了一场高管之间的对话。
主持人：
北京物美商业集团股份有限公司董事长 蒙进暹
对话嘉宾：
康成投资（中国）有限公司（大润发）执行长 蒋永芳
家家悦集团股份有限公司董事长 王培桓
卜蜂莲花有限公司首席执行官 翁海鑫
康成投资（中国）有限公司（大润发）执行长 蒋永芳：
1. 真正对大卖场业态的影响，主要是顾客的分流，分为蚕食和鲸吞。包括专业店和便利店，以及生鲜店、社区店的蚕食；鲸吞则来自电商，相较于实体店SKU数的限制，电商平台品类多，最重要的是价格便宜，这实际对客流的分散产生最大影响。
2. 消费者要求越来越多，消费更加多元化、个性化，尤其是80、90后这群新兴购物决策者，他们在卖场的行为表现是最精明的购物者，他们是能比较各种业态，线上、线下同一商品和类似商品，可以提供它的利益尤其是价格，然后他们还追求便利性，具体是时间和地点，这对大卖场是一个非常大的考验，大卖场要突破地理空间的问题。
3. 通过互联网可以透过网络连接消费者，尤其是在完成交易、支付和配送上，那就是打破了大卖场对于实体店在时间、空间上面不变的问题。
4.在线下大卖场调整中首先做品类调整。
5.用试错的方法调整品相结构，包括陈列面的调整，后面在某些品类上有能力有更多的空间进更多的商品来满足商圈范围内消费者的特殊需求。
6.深入供应链的源头，这是大卖场面临的很大的挑战，加强掌握供应链的能力。
7.避免千店一面，我们就在实际的商品陈列、POP表达、销售活动和全店活动里，创造新奇有趣的购物环境。
8. 大卖场调整必须围绕着一个中心，那就是差异化，在采购和商品环节重新定义差异化。
9.我们是和时间赛跑。做一件事情只要努力做，大家也有很多人在做，其他的业态也在进步，线上电商也在进步，我们除了要改变、创新、转型以外，还有一个在经营中，谁能够用最快的时间走到消费者能够定性你为他喜爱的卖场，那才是真正的考验和挑战。
家家悦集团董事长 王培桓
1.小店取代大卖场？我认为这是不正确的。不能以完全肯定或否定的思维方式来讲，舆论不能抱有绝对的思维方式。如果企业以这种思维方式转型的话，可能也有很高的风险。
2. 大卖场初期，顾客要来的理由第一点是一站式购物需要，第二点是现在电商用的办法价格杀手。所以，必须给顾客一个进店消费的理由。
3. 大卖场发展快二十年的时间，但思维方式才需要真正的变革，大卖场80% 还是过去旧的思维方式，消费者已经变化，我们还未变。为什么没有变？根本的问题还是思维方式的问题。我们真正考虑经营者的利率太多，考虑顾客的利益太少，我们研究竞争对手更多，研究顾客太少。
4. 我们善于走快，把竞争对手打败可能来得更快，可是要研究顾客就需要沉淀，需要慢。
5. 大卖场不是我们没落的业态，是我们系统内部的功能出现了问题，我们需要在功能上调整，而不是彻底否认。
6. 经营问题上，要发挥长板效应，必须让长板更长，这样顾客才会到店里来，我们有些不行的就干掉，把长板拉得更长，这样才会吸引住顾客。
7. 加大供应链管理，现在供应链管理不是简单的完全采购和物流的概念，它的基础还是顾客研究，应该把顾客研究好，尤其是会员的研究，家家悦的会员消费平均占到总消费的72%。
8.原来大卖场一直讲统一，其实现在完全不一样，大卖场完全统一但是顾客不一样，市中心的大卖场和郊区是完全不同的消费群体，购买距离不同，完全用一个标准的话肯定不适用了，所以要研究一店一策。解决过分统一寻求一种适应我们的发展需要的方式。
9.强化基地建设和与工厂合作。朝餐饮化或泛餐饮化方向发展，通过中央厨房保证食品安全，增加购买机会，降低实现标准化的成本。家家悦从泛餐饮化发挥大卖场的优势。
卜蜂莲花首席执行官 翁海鑫
1.大卖场就是同质化，大店做小，增加生鲜食品的机会，几年后又是另一轮的同质化？这个问题非常尖锐。
2. 现在国家的城市与城镇建设基本告一段落，这对于未来商业固定的发展是有很好的基础作用，在拆建过程中，实际上商圈周边几公里顾客的惯性很难追踪，现在很多二、三线城市规划已经基本稳定，这是一个很好的机会。
3. 善于利用数据资源，比如通过顾客的购物小票进行顾客行为分析，对目标顾客进行画像，这是你的目标顾客详细的状况。只有根据商圈把顾客画像做好，店与店之间的竞争要根据顾客来差异化，而不是用价格来竞争，这是行业里面有机会相对良性的部分。
4. 有目标性的做顾客渗透率分析，我们1—1.5公里的顾客渗透率30—40%，如何做到50—60%？未来商业三公里以外的渗透越来越难，我们怎样在自己的1—2公里内增强渗透率是关键。
5.提高商品的差异化，大卖场采购根源是帮助顾客选择商品组合，让顾客减少购买选择困难，如何采购提升商品组合的价值，这个需要经营者考虑。
6. 供应链差异化。零售业和大卖场的交易规则，有没有帮助采购部门解决这商品差异化的问题，我觉得这是要思考的。今天商品采购进来，所有商品的压力都推给供应链，可以退货、补库损，甚至在堆头陈列上收取费用，那怎样把符合顾客需求的东西放到卖场呢？如果不改变，供应链很难实现差异化
7. 用工成本是大卖场最主要的压力，未来门店用工要灵活化，把市场上拥有很多碎片时间的居民和顾客的时间跟卖场结合，在商圈内实际上更加能与顾客紧密结合，这需要行业与政府共同努力。
北京物美商业集团董事长 蒙进暹
1.大卖场何去何从讲的是一个大思路，首先能肯定的是大卖场会有生命力，这取决于我们自己是否因势而变。
2.回归。首先，要认识到消费者的变化；第二，消费者想要什么，这是回归的根本点，顾客有本质的需求就是商品，另外消费者想要新的购物体验；第三个核心要点在于如何真正满足顾客需求。回归商业本质就需要逐渐颠覆现有的商品管理模式。
3.变革。互联网时代本身就已经颠覆过去，这是时代的特征。所以我们的观念、思维方式和方法论都要转变。不要把劣根带进新的时代，同时要结合自身的生产经营管理创新，包括应用互联网技术，要符合社会变革，适应市场需求，重新重构调整自己。
4.落地。如何逐渐颠覆现有的商业模式，不变必死，但是一个正常经营的企业不可能明天早上起来就变了。小而美也好，大而实也好，体现新的便利性和需求也好，需要提醒的是我们不要跟风，不要为做而做。能适应并取得成功的标志是什么？那就是能够持续、稳定地赚钱，这才是本质。
5.新的社会市场会产生新的形势或者规律，我们要结合自己所在的地区、行业、业态、拥有资源等实际情况找到符合适应这个规律的做法，来逐渐改变。
