为什么要分析一家印度零售企业?因为它和中国企业一样都处于新兴市场经济环境中，面临快速发展的物流体系;另一方面，开放的金融环境使这家印度企业有机会尝试各种最前沿的金融模式。
作为一家零售企业，FutureGroup已经分拆了一家基金管理公司、一家物流地产企业上市，并拓展了供应链金融业务、风险投资业务，从传统的零售企业，到新型金融机构，FutureGroup是如何转型的?
一、FutureGroup：从多元扩张到分拆聚焦
印度最大的零售集团FutureGroup(未来集团)于1987年成立，1992年旗下零售旗舰Pantaloon上市，2001年Pantaloon推出了大型连锁超市BigBazaar(大集)，此后开始多业态连锁扩张，2002年推出了食品连锁超市FoodBazaar，2004年推出了连锁购物中心(ShoppingMALL)Centrals，2006年推出了家装建材连锁超市HomeTown，伴随HomeTown一起成长的还有时尚家电连锁超市e-Zone和平价家电连锁超市ElectronicsBazaar，以及高端家具连锁超市Collection I和平价家具连锁超市FurnitureBazaar等，2008年集团又收购了乡村连锁超市Adadhar。
2005年起集团开始通过收购方式进入零售以外的业务领域，并与新加坡嘉德集团合作发起了印度第一只私募零售地产基金，2006年成立金融子公司FutureCapital，从事投资管理、消费金融、贸易融资等业务，管理资产额超过10亿美元，2007年进一步拓展进入服务业，成立物流、传媒、娱乐休闲、品牌开发等专业化子公司，并以风险投资方式收购或参股了多家印度消费企业，使业务线拓展到22个。
2008年金融海啸中，多业务线扩张的FutureGroup遭遇现金流危机，一度面临资金链断裂威胁。为此公司加速了分拆上市进程，先是将金融旗舰FutureCapital分拆上市，后将风险投资业务统一并入子公司FutureVenture，并于2010年将FutureVenture分拆上市，募集资金75亿卢比(约合11亿人民币)，同年还将从事商业地产、物流地产开发管理的子公司AGRE分拆上市。
经过一系列的扩张与分拆，今天，FutureGroup已形成了三大业务板块(零售、金融、服务)，拥有四家上市公司，分别是零售旗舰Pantaloon，金融服务子公司FutureCapital，风险投资子公司FutureVenture，以及商业、物流地产开发公司AGRE。
重组后的FutureGroup重新上路，2010年FutureGroup在印度85个城市和60个村镇拥有零售物业面积1500万平方英尺(约合139万平米)，包括12家城市核心区的购物中心(Centrals)，48家时尚服饰广场(Pantaloon)，10家家装建材超市(HomeTown)、36个家电连锁门店(e-Zone)、65个乡村连锁超市门店(Adadhar)，185个食品超市门店(FoodBazaar)、123个社区平价便利店(Fairprice)以及多家大型连锁超市BigBazaar、品牌折扣店(BrandFactory)、体育用品专卖店(PlanetSports)和电子商务平台Futurebazaar.com，2010财年集团总销售额突破1万亿卢比(约合1450亿人民币)。
图1FutureGroup的业务架构(2010年)
(注：黑体为上市公司)
二、FutureGroup：零售、物流、物流地产的业务延伸
从FutureGroup的业务架构图不难看出，经历一系列重组后，形成了以零售为核心、以金融和物流(含物流地产)为两翼的架构(所谓的服务业，其核心就是物流)，其中，物流业务已经成为集团零售业务的核心竞争优势，并得到了金融服务部门的有力支持。FutureGroup为什么在经历金融海啸后仍坚持拓展物流业务?它又是如何延伸业务链的?
FutureGroup以时尚服饰广场起家，旗舰品牌Pantaloon是印度人心中流行时尚的代表，对于此类货品，高周转与快速更新是竞争的核心。但传统物流体系下，Pantaloon必须储备大量的库存才能保证门店供应，结果导致货品更新速度慢、在非打折季以全价销售的商品比例仅为74%(即，26%的商品由于过季而被迫低价促销)，而国际零售巨头的正价销售比例通常可以达到90%以上，从而严重影响了利润率水平。除了时尚服饰，食品领域的物流瓶颈也日益显现，物流速度慢、仓储条件差成为食品安全的最大威胁。
为了解决物流问题，欧美国家的企业通常会借助发达的第三方物流体系，但在印度，第三方物流市场并不发达，单纯依靠物流外包并不能完全化解零售企业的仓储物流压力。在此背景下，2007年FutureGroup的零售旗舰Pantaloon成立了全资的供应链管理子公司FutureSupplyChainLimited，该公司致力于为集团成员企业及4000多家上游供货商提供物流服务。
2008年金融海啸中，面临现金流压力的FutureGroup更加感受到高周转、低存货的重要性，2009年紧急引入香港利丰集团作为战略投资人和合伙人(利丰集团旗下FungCapital以3000万美元入资换取FutureSupplyChain26%的股权)，借助利丰集团的帮助，在金融海啸背景下，FutureGroup果断投资150亿卢比(约合22亿人民币)升级改造物流体系，将原来分散在各地的18个服装仓库集中为4个配送中心和5个中转站，由原来供应商自行送货到仓库改为由FutureSupplyChain经配送中心统一收发货，其他食品、家居仓库的集中度也大幅提高，集中的配送中心也使电子化和信息化管理系统得以应用。
升级改造后，Pantaloon的周转速度显著提升，非打折季全价销售的商品比重从此前的74%提高到86%，现有商品对客户需求的满足率(FillRates)也从此前的70%提高到90%，相应地，经营利润率从7.9%提高到9.7%。2010财年末，公司明确提出未来零售业务的核心就是“规模和效率”，而效率的具体表现是不断的“Refresh”(更新)，即，不断更新商品种类和式样，以保持货品的新鲜和时尚。但仅有物流系统的升级还不够，现代物流与物流地产的发展密不可分。
截至2010年，FutureSupplyChain旗下的总仓储面积为350万平方英尺(约合32.5万平米)，但与庞大的门店网络相比，这显然不能满足公司实际需要，尤其是食品业务和电子商务的发展——2010财年，Fashion@BigBazaar的销售额已占到集团旗下大型超市BigBazaar总销售额的30%——将对物流体系提出更高要求，为了应对快速扩张的物流需求，公司原计划到2011财年将旗下仓储面积提高到750万平方英尺(约70万平米)，但金融海啸的爆发促使其改变策略，更多借助外部资本市场的力量来拓展物流地产。
三、FutureGroup：基金+分拆的物流地产金融术
作为新兴市场国家，尽管印度在商业模式上仍处于探索阶段，但相对开放的金融体系使其在金融模式上紧跟国际市场。2005年新加坡嘉德集团找到FutureGroup，提议合作发起以印度本土商业物业为核心资产的私募地产基金，为此，FutureGroup成立了金融分支FutureCapital(未来资本)，此后，FutureCapital发起了2只商业地产基金(分别投资于二线城市商场开发和一线城市综合体开发)、1只酒店基金、1只物流基金和1只私募股权投资基金，总管理资产规模超过10亿美元。2008年FutureCapial分拆上市，获得了132倍超额认购，募集资金49亿卢比(约合7亿人民币)，并拓展了贸易融资、消费金融和结构金融等产品。2010财年，FutureCapital的总资产规模达到191亿卢比(约合28亿人民币)，另有约10亿美元的管理资产，总收入达到25亿卢比(约合3.6亿人民币)，其中投资管理业务在过去3年每年都提供了5-6亿卢比(8000-9000万人民币)的管理收入，贡献了1-2亿卢比(1500-3000万人民币)的基金管理利润，成为FutureCapital最稳定的收益来源。
图2FutureCapital各业务部门的收入贡献
图3FutureCapital各业务部门的利润贡献
在FutureCapital众多基金中最值得关注的是总额3.5亿美元的物流基金IndospaceLogisticsFund，它于2008年成立，计划在2-3年内在印度本土投资兴建8-10个物流中心，使旗下总物流设施面积达到1800-2000万平方英尺(167-186万平米)，为此公司与美国物流地产投资公司RealtermGlobal合资成立物流基金管理公司，后来该公司又与北美一家航空货运和机场管理公司Aeroterm成立合资公司，以增强机场物流经验。
表1FutureCapital旗下私募基金
除了借助基金力量拓展物流中心外，2010年公司又将旗下从事商业地产开发和管理的子公司AGRE分拆上市，上市后AGRE将业务范围拓展至批发市场和物流园区的开发管理，计划投资1800亿卢比(约合260亿人民币)用于批发市场和物流园区开发，其中一期股权投资额将达到250亿卢比(36亿人民币)，公司自有资金投入不超过100亿卢比(14.5亿人民币)，其余借助私募市场筹集。规划中的投资项目由两部分组成，在物流领域，AGRE拟兴建6个5-20万平米的物流中心，使旗下物流地产总面积达到800-1000万平方英尺(74-93万平米)，而这些物流中心已经被FutureSupplyChain承诺全部租用或购买;在批发市场方面，AGRE计划在临近市区的仓储基地建设8-10个类似于义乌小商品城和迪拜中国城的批发市场，从而进一步推动物流中心的发展。
综上，借助资本市场力量，FutureGroup已将其管理使用的物流中心面积由FutureSupplyChain自己的350万平方英尺扩张到集团整体(包括FutureCapital旗下物流地产基金的管理面积及AGRE的管理面积)的2500-3000万平方英尺(230万-280万平米)，从而大大增强了物流体系对集团自身零售业务和上游4000多家供应商的支持力度。
最后，除了物流领域的支持，FutureCapital新近又拓展了以供应链金融为主的贸易融资业务，进一步加强了对上游供应商的服务能力;而FutureVentures作为集团旗下的风险投资公司，目前有13个孵化业务(其中6家是子公司)，他们在获得Pantaloon的商业模式指导和销售渠道对接的同时，还获得了FutureCapital的金融模式支持，未来，这些孵化企业也将成为AGRE物流园的重要客户。
四、启示：零售+物流+金融
综上，FutureGroup构建了一个由零售、物流、金融三点支撑的商业帝国，其中，零售业的发展拉动了物流地产的集约化变革，并为物流及物流地产业务提供了现实的客户需求;而金融部门则帮助物流业务实现分拆上市和基金发起，对接公募和私募投资人，并通过物流金融服务吸引上游供应商入住，反过来，物流企业和物流中心通过对实体货物的掌控降低金融部门信用风险;最后，借助消费金融和支付平台业务，商业部门与金融部门之间建立合作与支持关系。
FutureGroup的发展显示零售与物流之间的相互支撑关系，零售为物流提供了现实需求，而物流则成为零售竞争的关键，但物流业务、尤其是物流地产业务的重资产特性决定了，即使是零售业内部发起的物流业务，也必须分拆和借助现代金融工具以解决跟随零售业扩张中所出现的资金缺口问题，否则企业很容易陷入资金困局。
图4FutureGroup：三点支撑的商业帝国
